富通地產
成本系統業務解決方案
作者：劉應富
版本：v1.0
最後日期：
通過對富通地產為期兩周的業務調研，專案小組對富通地產的成本管理運營模式有了基本的了解，在此基礎上結合富通地產實際情況擬定成本管理的業務解決方案，提出本業務解決方案的目的有以下幾點：
1、 對前期調研工作進行小結；
2、 對調研成果進行分析；
3、 明確成本系統上線後，專案成本的管理模式；
4、 分析新的管理模式下的業務流程；
5、 詳細描述各業務流程在富通的落地和執行；
對應以上幾個方面的目標，本業務解決方案將分為五大部分：1、業務調研回顧；2、成本管理現狀分析；3、應用模型概述；4、業務流程描述；5、方案總結。
方案流程圖圖例說明：
9月14日至9月28日，明源與富通專案團隊在選型期間初步調研的基礎上，針對成本管理的相關業務，對集團、試點專案、推廣專案進行了業務調研。
表1：成本系統業務調研內容提要
表2：成本系統業務調研參與人員
以下是基於本次專案調研的結果，對目前富通地產成本管控存在的問題進行分析，詳細的方案將在第四部分「業務流程描述」中進行介紹。
首先，成本管理體系較粗放，沒有達到精細化管理，缺乏專案的全成本管理。
目前富通地產的成本管控主要注重專案成本的事後核算，沒有真正做到專案全過程、全成本的管理思想，對導致成本發生的作業——「合約」缺少事前控制的意識。集團本部與各公司沒有統一的成本控制科目，未能實現有效的專案成本分權管控體系。同時，專案基礎資訊也不一致，導致各部門、集團本部與專案公司之間的資訊共享存在問題。
其次，成本管理有相關流程要求，但執行不到位, 缺乏可執行落地的成本管理制度；
我們說的成本控制的「流程」就是：什麼時間做目標成本？如何控制合同的簽訂？
如何測算專案的動態成本？如何及時發現成本的異常、並及時採取措施？如果需要對成本進行調整，不同情況下分別需要走什麼樣的審批流程？
可以理解為「目標成本－已發生成本－動態成本－調整成本」。從通用管理思想上看，上面的乙個過程就是pdca（plan－do—check—action）的管理流程。目前富通地產有 「目標成本」、 「動態成本」概念，但不能實時監控、及時發現成本異常並及時採取措施，無法形成成本管理的流程體系。
在成本管理過程中，每個環節都有不同的管理「方法」與「手段」，比如成本測算階段強調基於工程量清單明細的測算模型；成本控制階段關注於全過程的實時監控，基於合約規劃分級管控合同的執行是成本控制的核心內容等等。富通地產在成本管理的相關環節，還未建立對應可執行落地的管理方法與手段。
再次，經驗僅停留在個人，沒有系統性的經驗沉澱與複製方法。
如果缺乏成本管理體系，許多已開發的專案經驗和知識有一定沉澱，但僅停留在個人層面，比較容易造成知識的流失，而這種流失對地產公司來講則是重大的損失。再加上地產公司人員流動頻繁，人員的流動更加劇了這種知識的流失狀況。直接的現象反映是，許多地產公司專案開發已經有很多年了，而每當再開發新專案的時候，仍然是所有工作「從零開始、從頭做起」，效率很低。
同時，從成本管理的角度看，已完工專案的產品成本資料，對新專案成本測算是非常有指導意義的，很多公司都逐漸意識到了這個問題，但始終缺少有效的方式與方法。
首先，合同缺乏規範化管理，未能形成對目標成本的支撐，控制滯後。
目前集團本部與各子公司的合同分類和合同管理都沒有統一的標準。在落實了目標成本的情況下，沒有集團統一的合約規劃模板，往往導致合同管理的工作量很大，並且無法達到成本管控的思想。各部門沒有按合同分類進行管理，沒有定義合同分配規則。
對於合同款項支付，都是採用了線下審批的模式。但由於從「付款申請、付款審核、款項支付」，涉及「業務經辦部門、各級審批部門、公司高層、財務會計、出納」等眾多部門環節。同時審批過程中涉及大量的輔助資訊，包括「合同資訊、合同變更資訊、歷史支付資訊」等等，資訊的查詢管理非常不便，從而造成審批時間長、效率低下，執行欠缺。
其次，變更過程管理缺乏規範化管理，未能實現事前控制。
變更控制難在兩個方面：一是，時效性強；二是，難以及時測算。許多現場簽證均有時效性強的特點，現場變更一旦需要發生，現場工程經理就得決策做或不做，做了成本就進去了，不做工期就可能會延遲。
同時，變更發生前，通常難以在較短的時間內精確測算其成本，只等到變更之後才能得到具體成本資料。這就會導致變更測算只能事後進行，而事前無法估算，這為成本控制帶來的風險，甚至變更發生後也不及時測算成本，等到結算時再進行「算總賬」，經常發生「變更黑洞」，給成本管理帶來了極大的風險。
基於以上對富通地產目前成本管理模式的分析，如何建立一套適合富通未來發展的成本管控體系？
主要從兩個方面來著手：
● 從「成本核算」邁向「成本控制」
● 建立規範的成本管控流程和制度，加強執行監控
成本控制傾向於總量級的控制，關注於全過程的實時監控，而管控合同的執行是成本控制的核心內容。成本核算一是強調測算模型的準確性，二是沉澱經濟技術資料，為新專案測算提供指引。
從管理層面，地產公司的高層更關注於成本控制，而成本核算與測算則主要是工程造價部門所關心，兩者的關注層面不同，關注重點不同。
在以前的成本管理體系中，用成本核算的方式進行成本控制，導致無法真正將成本管控起來。因此，在新的成本管理模型中，重點是要區分開成本控制與成本核算，由成本事後核算邁向成本過程控制。
成本控制與核算分離的根本是「控制科目樹」與「核算科目樹」的分離，按照「合同分類」的方式構建控制樹，按照「工程造價」思想構建核算樹，其中根本的區別在於管理思想不同。
1) 成本控制關注於成本全過程的實施管控，傾向於總量級的控制，而關注每乙個類別的合同執**況就達到成本控制的目的。鑑於此，成本控制科目按照「合同分類」思想構建。
2) 成本核算強調測算模型的準確性，由工程造價部門負責，基於「工程造價」思想構建核算科目。
圖1：成本控制與成本核算的模型圖
表3：成本控制和成本核算對比表
規範的業務流程是管控的基礎，基於成本控制思路的成本管理流程是怎樣的呢？可以分為三個部分，一是成本測算，即在前期開發到方案設計階段，需要對專案的預期成本進行測算，指導專案開發；二是成本控制，即在專案施工過程中，明確專案的目標成本，並對專案的動態成本進行監控，與目標成本進行對比，了解專案成本執**況；三是成本核算，即專案完工後，需要將專案的成本按工程造價的方式進行成本核算，明確專案的成本構成，作為以後專案成本控制的參考。詳見下圖：
基於以上成本管控流程，可以從以下幾方面來建立富通地產的成本管控體系：
成本管理：
◆ 建立集團統一的全成本科目體系
◆ 建立嚴格的目標成本制訂和調整流程
◆ 建立合約規劃管理流程
◆ 實現專案動態成本的實時監控
◆ 通過系統實現成本報表輸出
合同管理：
◆ 實現合同會簽流程審批
◆ 實現設計變更和現場簽證的審批流程
用友業務解決方案V1
旺萬通erp系統 解決方案v1.0 建立日期 2008 1 9 修改日期 2008 1 9 文控編號 福安萬通用友erp專案 審閱分發 福建省福安市旺萬通電機 成立於2003年，其前身是福安市萬通電機廠創立於1993年，歷經十多個的艱苦創業 拼搏進取，如今已發展成為一家集科研生產銷售於一體的電機生產...
成本管理整體業務場景及解決方案
ufida business best practices 012 00成本管理整體流程及說明 文件控制 文件日期2011年4月 版本號1.0 編撰人發布 修正日插入日期 公司ufida 前言 版權copyright 2011 udida all rights reserved 文件目錄 業務場景描...
16電機企業ERP系統業務解決方案V4
x公司erp系統業務解決方案 建立日期 2006 12 26 修改日期 文控編號 cquf u8 bh 04 001 文件控制 更改記錄 查閱 分發2006年11月09日至12月19號，在重慶市 x機械製造 以下簡稱 x公司 相關人員的配合下，我們 用友公司顧問 對貴公司進行了業務調研和調研報告討論...