核心提示：總體而言，特別待遇在維繫員工與公司之間的關係中扮演著重要的角色，尤其是在經濟蕭條時期。
按照的解釋，「特別待遇」（perks）是「雇主為員工提供的除了工資和福利以外的特殊待遇」，可能包括「公司提供的汽車、假期、預留的停車位、寬敞的辦公室、私人晚餐、盥洗設施，等等。」
正是「等等」這部分，看起來在與時俱進。
直到最近，人們對特別待遇的大部分討論還一直聚焦於矽谷的高科技公司為其員工提供的東西，比如：免費的美食、24小時開放的健身房、瑜伽課、現場營養師、按摩**、門房服務、打折的藝術品、汽車裝飾設計，甚至肉毒素注射（消除抬頭紋、魚尾紋、皺眉紋等動態皺紋的美容**。——譯者注）以及帶寵物上班等。
這些想法有雙重意義：（1、）讓公司成為富有吸引力的工作場所；（2、）員工可以輕鬆地工作更長的時間——員工無需擔心離開公司去吃飯、去乾洗店以及鍛鍊身體等事情。然而，隨之而來的問題是：
如果這些想法是為了鼓勵員工更勤勉地工作，那麼，免費餐真的是特別待遇嗎？正如美世人力資源諮詢公司（mercer human resource consulting）高階合夥人史蒂文·格羅斯（steven e. gross）指出的，「有些人並不將這些視為特別待遇，而是奴隸待遇。
」很顯然，特別待遇是個很難處理的問題。就在公司努力擺脫經濟衰退的影響、保持成本低廉、留住有價值的員工並招募新人才多管齊下的時候，它們必須從自己的角度以及員工的角度弄清特別待遇到底是什麼，以及特別待遇有什麼作用。
特別待遇不同於福利，很多認為，福利是「薪酬包」（compensation package）的必要組成部分，其中包括醫療保險和牙齒保險以及某種形式的退休賬戶等內容。而特別待遇則更為隨意，為人們提供特別待遇，既可以當作吸引人才加盟公司的手段，也可以當作他們公升遷時的獎勵。
沃頓商學院管理學教授伊萬·巴蘭科（iwan barankay）將特別待遇定義為「讓一位員工的工作更愉快的事物。可以是一間更好的辦公室，乙個很難得到的停車位，乙個靠窗的座位，或者一台新電腦。特別待遇的本質是稀缺，就如何分配的問題，管理層會較為謹慎。
」特別待遇並不是提供給全體人員的，巴蘭科談到，儘管公司在希望招到新員工的時候，會強調自己提供的某些特別待遇。很多特別待遇是秘密的，會在進行私密性的一對一年度考評時提供給員工。有些則是公開的，比如，工作獎勵或者排名等。
巴蘭科談到，在經濟形勢良好的時期，這些獎勵「可能是給予員工的獎金或者職位的公升遷。」而在經濟低迷時期，這些獎勵則只是榮譽。
沃頓商學院的教授和人力資源專家在接受訪談時談到，當公司「給員工提供自行制定聘任條款的機會時」，特別待遇尤具價值。沃頓商學院管理教授亞當·格蘭特（adam grant）談到。「特別待遇能讓員工認為自己得到了雇主的特別支援和重視。
我們可以將乙份聘任合同想象成餐館的一張選單：雇主為員工提供了一系列選擇方案，他或她可以從中挑選，而對雇主來說，這些選擇的成本是相近的……將來，我們很可能會看到，大量企業都會更多地採用這種（聘任合同）定製化的方式。」給員工在確定自己工作方式上更多自主權的選擇，包括為員工提供每週一天遠端工作的機會，或者與員工協商工作日程的彈性程度等。
人力資源顧問機構羅伯特·哈夫國際公司（robert half international）的東北區總裁比爾·德里斯科爾（bill driscoll）認為，「現在，我們有四代人同在職場」——沉默的一代（silent generation）（年齡大約為66歲到85歲）、嬰兒潮一代（47歲到65歲）、x一代（generation x）（30歲到46歲）和y一代（generation y）（也被稱為「千禧世代」（millennials）；年齡在30歲以下）。加上技術手段的不斷改進，人們設計自己工作方式的選擇也在不斷增加。「利用膝上型電腦、ipad或者手機，實際上，你可以在任何地方工作。
」他談到。此外，技術手段也促進了為各層次的員工提供培訓和教育的創新手段不斷增加。
德里斯科爾談到了羅伯特·哈夫國際公司1月發布的一項調查結果，該項調查請公司高管確認準備或者已經在2023年提供的特別待遇。提供補貼的培訓或者教育位列榜首（33%），緊隨其後的是彈性工作時間/遠端工作（27%）、良師指導計畫（25%）、慈善捐助的匹配捐款計畫（matching gift programs）（15%），再之後是兒童保育、乾洗、健身中心和食堂等現場特別待遇（11%）、交通補貼（10%）、休假（8%）以及安家或者搬家幫助（7%）。
至於說現在職場中的代際多樣化問題，格蘭特談到了他認為頗令人吃驚的乙個研究結論，這項研究的成果——也就是「不同世代的人在工作價值觀上的差異很小」——發表在2023年3月的《管理雜誌》（journal of management）上。這項由聖地牙哥州立大學教授吉恩·特溫吉（jean m. twenge）領導的名為《工作價值觀的代際差異：
休閒和外在價值觀漸增，社會和內在價值觀漸減》（generational differences in work values: leisure and extrinsic values increasing, social and intrinsic values decreasing）的研究表明，「如果你根據代際來為他們的價值觀排序，你會發現，每一代人的大部分成員都以同樣的順序關心同樣的價值觀。」格蘭特談到。
格蘭特補充談到，「從根本上來說，人們對從工作中得到的東西擁有相同的渴望，只是他們為獲取這些東西的思路不同而已。」這個名單的頂層是「內在報酬」（intrinsic rewards）（也稱為「內在獎勵」、「內在獎酬」），比如，「從事令人愉快的工作的機會，體驗個人的發展和成長，以及獲得成就感等。」人們第二看重的是「外在報酬」（extrinsic rewards）（也稱為「外在獎勵」、「外在獎酬」），「其中包括地位和公升遷，以及利他行為，比如：
為他人和社群做出貢獻的機會。」在這個名單中位列第三的是友誼和休閒。「有趨勢表明，內在和友誼價值觀在漸漸減少，而休閒和外在價值觀在不斷增加。
」格蘭特談到。「但是，總體而言，嬰兒潮一代、x一代和千禧世代成員工作價值觀的相似點超過了不同點。」
他為特溫吉的研究發現提出了兩點說明。第一，「我們知道，y一代的很多人不怎麼願意『延遲滿足』（delay gratification），他們比前輩更喜歡立刻獎賞自己。」第二，就休閒時光對自己的重要性而言，y一代的評分稍高，「這意味著如果我希望吸引y一代員工來公司，我就應該增加有助於他們將更多的時間用於工作以外興趣的特別待遇，比如，彈性工作制；或者將他們的這些興趣整合到工作時間裡，比如，由雇主發起的志願者活動等。
」特溫吉的研究還為我們提供了很多其他洞見。舉例來說，「與大眾**報道相反的是，y一代並不比前幾代人更喜歡利他的工作價值觀。而y一代對社交價值觀（比如，交朋友）和內在價值觀（比如，績效導向型的工作）的評分則低於嬰兒潮一代。
」這項研究指出。特溫吉在文章中還指出，「儘管建立在勞動人口已經改變這一假設基礎上的微型企業逐漸嶄露頭角，不過，表明各世代工作價值觀差異的實證證據依然不足。」
低成本，甚至無成本的特別待遇
考慮到最近這場經濟衰退以及復甦乏力的現狀，公司對特別待遇的審查比以往更加嚴格了，它們會檢視每個費用專案，而且削減了花費不菲的特別待遇。「組織對基於績效表現的文化越來越敏感了。」設在紐澤西州拉姆森（rumson）專注於公司高管招聘業務的查爾斯頓合夥公司（charleston partners）負責人弗蘭·盧易斯（fran luisi）談到。
「它們轉向了極具激勵驅動（incentive-driven）特點的薪酬結構。為了特別待遇而提供額外特別待遇的日子已經一去不復返了。」格羅斯也同樣認為，現在，雇主需要盡可能高效和節儉，他還補充談到，遠端工作和彈性工作時間這類特別待遇「不應該被當作成本，而是對待員工的一種不同方式……（從某種程度上來說）彈性工作制並不是特別待遇，而是交換條件。
」大部分專家都認為，總體而言，特別待遇在維繫員工與公司之間的關係中扮演著重要的角色，尤其是在經濟蕭條時期。「特別待遇能讓員工穩穩地留在組織中。」設在芝加哥的職業介紹機構柴倫格爾-格雷&克里斯特摩斯公司（challenger, gray & christmas）的首席執行官約翰·柴倫格爾（john challenger）談到。
「如果一位員工喜歡他或她的老闆，而且工作富有挑戰性，此外，如果公司擁有一系列與員工需求相適應的特別待遇，那麼，員工就很難離去。因為他或她無法在另乙個組織複製同樣的待遇環境。」
設在紐約的領導力諮詢顧問機構wjm 聯合公司（wjm associates）的創始人比爾·莫林（bill morin）認為，實際上，特別待遇為新員工提供了「路標」，「因為無論特別待遇置於何處——不管是與銷售、利潤相結合，還是和新產品**在一起——它們都是公司希望員工全力以赴的環節。有時候，當員工進入公司時，它們並不清楚公司希望實現的目標是什麼，而特別待遇則能幫助他們（對公司的目標）全神貫注。」
柴倫格爾補充談到，近來，公司對提供能提高員工敬業水平的低成本甚至無成本特別待遇的興趣大增。一種方式就是對員工進行調查，以發現他們的需求，之後，優先考慮這些需求。壓縮而不是完全取消特別待遇就是一種可行的策略。
柴倫格爾談到，舉例來說，可以為員工報銷學費。「在經濟狀況良好的時期，公司可能不會限制提供特別待遇，但在艱難時期，公司可能會要求，員工接受的培訓必須與他或她從事的工作一致，而且只有當員工在培訓課程中獲得了一定分數的時候才會為他們報銷學費。或者公司也可以壓縮獎勵計畫，比如，不是把最佳銷售人員送到夏威夷度假，而是把他們送往乙個不那麼奢侈的地方。
」德里斯科爾談到，公司可以將在家工作——提供這種特別待遇的公司需要設定生產率標準——以及提供顧問指導當作無成本的特別待遇，提供給「認同公司價值觀和戰略」的員工。他建議說，公司應避免在經濟低迷時期取消特別待遇，「因為特別待遇是留住現有人才的一種有效方式。公司可以為員工提供補貼培訓和教育課程、顧問指導或者彈性工作日程等特別待遇，而且公司無需為這些特別待遇支出更多的資金，在某些情況下，公司的支出還會減少。
」格羅斯的乙個客戶是一家會計師事務所，該事務所的年輕員工經常選擇跳槽到工業企業。「為什麼會這樣呢？因為那裡的工作更富彈性，工作時間也更可預期。
」格羅斯談到。當然，這樣的跳槽也意味著收入更少，儘管除了別的方面以外，會計師事務所和律師事務所還為表現優異的員工鋪就了成為合夥人這一「錢途」光明的大路，但是，年輕人近來似乎更願意採用跳槽這種折衷方式。
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正定新區，猶如一顆冉冉公升起的初陽，我很榮幸加入到這個大家庭裡來，在這裡，我懂得了什麼是行政執法，懂得了如何工作，通過兩個多月的學習和工作，我明白了新區建設是當前工作的重點，我個人認為綜合執法局只有做到以下幾點才能更好的為新區建設提供服務，發揮其應有的職能 一 打造文明視窗單位，學習相關法律法規 綜...
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