2023年5月的乙個下午，一輛克萊斯勒麵包車匆匆行駛在去往ml公司的高速公路上。車上坐的是即將到ml公司博士後科研工作站工作的曹博士。雖然新的環境和工作對這位剛剛離開校園的博士而言不免有些新鮮和刺激，但他心中十分清楚：
這次的任務是到ml這家知名的大型企業進行薪酬改革。自己雖然在人力資源管理方面做了些研究，也參與過一些企業諮詢專案，但畢竟沒有主持過具體的人力資源變革行動。如何把自己的理論知識運用到ml公司的實踐中，無疑是一大挑戰。
或許正是出於對未來工作的憂慮，所以，從上車開始，他就無心欣賞路邊的風光，不斷向專程來接他的ml公司人力資源部的胡經理了解公司的情況。
一、ml公司的發展歷程與現狀
ml公司是專業從事冰箱設計、製造和銷售的大型國有控股企業。前身是一家資產不足200萬元且瀕臨倒閉的國營小廠。2023年，從市級機關調派來的張廠長毅然決定轉產冰箱，推行改革，才使這家國營企業逐步擺脫困境，走上了發展壯大的軌道。
在隨後的10多年時間裡，公司一方面著手引進先進裝置和技術，擴大生產能力，拓展市場，另一方面積極從觀念、制度和管理上進行創新和變革，使公司脫胎換骨，發展成為新型的現代企業。到2023年，ml公司的年生產能力超過120萬台，年銷售收入近17億元，年利潤3000多萬元，成為同行業的三巨頭之一，也是本省國有企業改革發展的典範。ml公司組織結構的基本特徵一直是直線-職能制。
在發展過程中，組織結構模式經歷了多次調整和改革，各項規章制度不斷完善，以創新和變革為核心的組織文化也基本形成。組織結構在總體上能夠動態地適應公司業務擴張的要求。
儘管ml公司仍然能夠持續增長，但是，潛伏的危機和挑戰越來越明顯。從2023年開始，公司的外部經營環境劇烈變化。其中，最明顯的是買方市場來臨。
企業之間的競爭因此變得更加殘酷。原有的100多家冰箱企業中，只有40多家能夠正常運營；這40多家企業中，只有6家企業具有一定優勢，其餘的都處於苦苦掙扎之中。ml公司雖然屬於優勢企業，但在越來越激烈的**戰中，公司已經處於不利地位。
具體表現在兩個方面：一是在**位產品市場上，公司幾乎沒有優勢；另一方面，在中低價位產品市場上，公司雖然擁有明顯的優勢，但利潤越來越薄。長此以往，對公司未來發展將十分不利。
同時，公司組織氛圍和組織文化也在悄然變化。首先，伴隨著公司規模的不斷擴大，「大企業病」開始滋生。管理部門的官僚主義思想和行為有所抬頭，組織效率和活力都明顯不如從前。
其次，由於企業十多年的成功經營，不少員工開始出現自滿情緒，過去的學習、創新和變革的動力下降。再次，雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，「大鍋飯」現象依然存在，一些骨幹人才和優秀人才已經有怨言。面對這種情況，公司張董事長和經營班子經過多次討論後，調整了經營思路。
具體內容包括：(1)加快新品開發和製造，擴大公司在**產品市場的占有率；(2)通過加強內部管理，提高效率，節約成本，增強公司在中低價位產品市場上的**競爭力；(3)擴大出口，探索跨國經營；(4)進入資本市場，推進資本經營，並尋找新的增長點。
按照這一思路，公司把2000--2023年定為調整年。用李總經理在年初員工大會上的話說，「所謂調整，包含有三層含義：首先是經營重點的調整，即既要重視產品經營，又要重視資本經營；既要重視國內市場，又要努力開拓國際市場。
其次是產品結構的調整。公司在繼續製造和銷售現有產品的同時，還要大力開發高檔次產品，增加在**位產品市場的占有率。再次是管理調整。
要圍繞成本、效率和激勵，推進一系列的管理變革」。對於這些調整和變革思路，董事長和總經理都很清楚：關鍵在於人才。
公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵和開發現有人才。而眼下的情況卻讓他們感到擔憂。公司不但沒有引進人才，現有的一些人才也在外資企業的高薪吸引下離開了公司。
雖然公司在人力資源管理方面採取不少措施，希望能夠利用事業、感情和環境來吸引和留住人才，可是，對於大多數員工而言，待遇問題畢竟是決定去留的關鍵因素。為此，在2023年的管理工作重點中，薪酬改革被列在首要的位置上。
二、ml公司的薪酬制度與管理實踐
與其他方面的管理工作一樣，ml公司在薪酬制度方面也進行了大膽改革和創新。公司從l985年轉產冰箱以來，在薪酬管理方面，經歷了11次程度不同的薪酬政策調整和變革。這些變革概括起來可以劃分為三個階段：
第一階段是從2023年到l998年，重點是通過建立和完善獎金分配制度，打破「大鍋飯」，強調多勞多得；第二階段是從l993年到l997年，重點是通過工資制度的變革，打破國有企業傳統的以資歷、身份為基本特徵的工資制度，建立新型的崗位工資制度；第三階段是從l998年到現在，重點是通過工資與業績的掛鉤，使薪酬制度更具有激勵作用。在2023年，公司現行薪酬制度採取的是崗位工資制度與市場化分配相結合的模式。按照這種薪酬模式，員工報酬由三個部分組成，崗位工資、補貼及基本福利。
其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動部分，固定部分佔40％，浮動部分佔60％。在固定工資中，個人業績部分和團體業績部分各佔30％。補貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。
崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級。等級確定的依據首先是考慮學歷和工齡，然後才考慮崗位工作的重要性和複雜性。在實踐中，公司每月都會對部門和員工的業績進行考核。
考核結果是決定業績工資的基本依據。雖然每月的收入不同，但是，員工平均工資超過1000元，而當地在職人員的平均工資水平還不到600元。工資最高者與最低者的差距不到2000元。
三、薪酬改革的決策會議
經過幾天的安置和休整後，曹博士從星期一開始到公司正式上班。按照ml公司的慣例，星期一上午是總經理辦公會議。與會人員包括公司董事長、副董事長、總經理、副總經理、工會主席、黨委班子成員。
三位公司總經理助理和董事會秘書也列席會議。
上午8：30，總經理辦公會議正式開始。由於會議專題討論薪酬改革的目標、重點和原則，所以，曹博士也列席會議。一陣簡短的介紹和歡迎後，總經理開始了主題性發言：
年初，我們經過討論，決定了今年經營工作的思路和重點。從近幾個月的運**況看，我們面臨著兩個難題：一是缺乏人才，二是激勵效果不理想。
由於缺乏高質量的技術人才，我們在新品開發和製造方面的進展不大；由於缺乏跨國經營人才，我們在出口**和跨國經營方面始終難以有較大突破。在激勵問題上，公司雖然打破了原來國有企業的分配模式，實行了崗值工資制度，但是，對於一些關鍵人才而言，收入和貢獻還是不吻合，其積極性和創造性難以得到充分發揮。所以，我認為，這班薪酬改革對公司未來發展至關重要。
要利用這次薪酬改革，促進人才引進和人才利用。
主管公司人事、行政工作的黨委副書記兼副總經理接著表達了對薪酬改革的看法：
我個人認為，目前推進薪酬改革對於公司調整目標的實現具有直接性和戰略性意義，也是乙個非常好的時機。從公司的實際情況和人力資源管理的系統性角度看，這次薪酬改革應該注意如下幾個問題：首先，應該圍繞公司未來發展的需要來調整和完善薪酬制度，尤其要注重人才引進問題；其次，應該注意薪酬制度與公司組織變革，績效管理等的協調與統一；再次，在保證工資補償功能的公平性的同時，更應該注重建立和完善公司的激勵機制。
公司主管技術開發與設計的王副總經理也表示：
公司的這次薪酬改革應該注意工作性質的差異性。就以公司技術中心的設計人員為例，他們的能力和知識對公司更為重要。應該根據能力和知識差異來決定工資等級差異。
另外，研發人員的激勵問題應該重點考慮。在一些公司，開始採取股權激勵方式。我們應該利用這次薪酬改革，進一步豐富和發展研發人員的激勵問題。
時間已經到上午l0：30，與會的經理人員充分表達了對薪酬改革的看法。這時，董事長開始了總結性發言：
公司已經多次進行薪酬改革和調整。這些變革和調整，都是為了適應企業發展的需要，都是為了激發員工的積極性。公司的這次薪酬改革，同樣是基於這一出發點。
我們今年1月份的會議和剛才大家的發言，已經充分表明了這次薪酬改革的必要性和緊迫性，關於這一問題，我就不再多談。對於這次薪酬改革的目標和指導原則，我想強調兩點：首先，無論是過去還是現在，薪酬改革的目的都是要讓廣大員工公平地享受企業發展的成果。
只有這樣，員工才能真正忠於企業，才能真正將自己的知識和才能貢獻給企業。其次，未來的薪酬制度和政策仍然應該強調員工收入與貢獻和表現掛鉤的原則。這是公司的成功經驗，也是發揮薪酬管理功能的基礎所在。
至於具體的改革思路和方案，由博士後工作站的曹博士負責進行研究和設計。會後，公司成立薪酬改革小組，負責配合曹博士進行設計工作。我想，改革的總體思路和框架應該在6月底前決定，具體的改革方案和實施原則到年底前完成。
爭取從明年1月1日開始執行新的薪酬制度和政策。
四、現行薪酬制度的診斷結果
總經理辦公會議後的第三天，ml公司的薪酬改革小組正式成立並召開了第一次會議。在這次會議上，曹博士結合公司的實際情況，提出了薪酬改革的推進路徑：
關於這次薪酬改革，我認為可以分四步推進：首先是設計調查工具並進行全面的調查和分析，發現現行薪酬管理實踐的問題及其癥結；其次是根據公司所決定的薪酬改革目標與原則，擬訂改革的基本思路；再次是根據公司的實際情況，設計薪酬改革的具體方案和實施原則；最後是培訓、推行和調整。
隨後，薪酬改革小組就在曹博士的帶領和安排下，開始了調查和診斷工作。調查診斷的內容包括公司的業務流程、組織結構、崗位設定、人力資源管理制度、薪酬管理實踐以及薪酬水平等。在調查診斷方式上，根據需要，採用了現行文獻收集分析、訪談、人力資源指數問卷調查和薪酬管理有效性問卷調查。
問題：（1）ml公司薪酬制度中最大的矛盾體現在哪些方面？對公司的戰略實施產生了怎樣的影響？（2）如果你是曹博士，請提出具體的薪資改革方案？
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