一、 制定薪酬制度的總體原則：
1， 薪資總量的控制：必須控制員工薪資總量佔企業銷售收入的合理比例；一般建議企業員工勞動薪酬及社會統籌的總額應控制在企業銷售收入的12％－15％之間。
2， 員工收入和員工的工作績效成正比：每個員工的薪資收入應該唯一由以下幾個考核量來決定：
1) 該員工的知識技能水平；
2) 該員工的勞動難度和強度；
3) 該員工工作的成績，包括數量和質量；
4) 該員工的工作態度，包括主動性和協作性。
如果某員工的薪資不是由上述因素決定的，或者說該員工的薪資對其工作表現沒有發揮激勵作用，則該薪資需要調整。
二、 銷售員薪資考核建議：
1， 銷售人員的薪資可以由以下幾個部分組成：
1) 底薪：確保員工的基本生活費，是對員工的勞動付出的基本報酬；
2) 崗位津貼：是對部分從事額外工作或者難度較大的工作的員工所給予的津貼，例如負責售後服務回訪的人員、管理助理等等。但是，這部分津貼必須在該員工認真履行該職責並產生積極效果時才可以發放。
3) 績效工資：這一部分工資是為了考核銷售員除完成銷售業績之外其他工作表現的工資。一般考核辦法是確定績效工資的基數，並根據該員工當月工作表現考核係數，最後確定其績效工資的實發數。
應該告知員工，完成這些工作，例如店堂清潔、商品維護、銷售報表、顧客回訪等等是他們的基本職責。
4) 銷售提成：這是考核員工銷售業績的主要方法。
2， 比例：
1) 對於較為穩定的企業，固定工資和浮動工資（變動工資）的比例應該為7：3，激勵員工的主要是穩定的工作機會和良好的工作福利。但對於成長期高速發展的企業，固定工資和浮動工資的比例應該為6：
4或者5：5，激勵員工的主要是考出色的工作表現獲得的獎金。
2) 對於要求穩定和要求衝勁的不同崗位，固定薪資和浮動薪資的比例可以不同。例如，公司部分開在老城區或者社群的眼鏡店，業績倍增的可能性並不大，相反，比較重視顧客關係維護和企業形象維護，並且強調員工的穩定性，公司安排「幫助型」的員工為主，此時，他們的薪資可以採用7：3的比例。
而對於開在商業中心或者業績成長空間較大的分店，公司主要安排「促進型」員工為主，此時強調的是顧客獲得和業績提公升，他們的薪資可以採用5：5的比例。
3， 差距：
1) 員工之間的差距是不可避免的，除非他們的工作強度和工作成績完全一樣。
2) 對於同乙個分店，銷售員之間的收入差異可以達到50％至100％，對於長期獲得較低收入的員工，他們最應該做的不是抱怨自己拿得太少，而是要考慮讓自己貢獻更多。
3) 對於不同分店的員工，他們之間的差距則需要在設計薪資考核標準時予以充分考慮，不適宜相距過大，最多在50％以內。對於生意較好的店鋪，員工收入較高，但是他們的工作量也遠遠高於生意清淡的分店，此時，公平分配才是最不公平的。
4) 如何合理的調整不同分店員工獎金的過大差距：
a) 各店獎金提成的係數可以不同；
b) 各分店的人員配備要和業績掛鉤，業績較低的分店可以採取部分員工上白班部分員工上倒班的方式來減少人員。或者雙休日，讓業績稍低的分店員工至業務繁忙的分店幫忙。
c) 對於業績較好的分店，持續處在業績末尾的員工可以末位淘汰到生意稍差的分店；業績較低的分店，持續銷售冠軍可以提拔到業績更好的分店。
4， 薪資制定範例：
假設某公司a分店是總店，年銷售額在300萬左右，共配備12名銷售人員，分兩班，每班6人；雙休日一班員工要求上連班。b分店是乙個分店，年銷售額在100萬左右，分店面積較大，共配備10名銷售員，分兩班，每班5人；雙休日一班員工要求上連班。
首先設定員工的合理收入總額：
400萬，22名銷售人員，考慮到後勤人員要佔到一部分的薪資比例，並扣除社會統籌的部分，銷售人員的薪資約為銷售額的8％，即32萬元，平均每月27000元。分配到22人，平均每人1200元。其中60％為固定工資，即700元，其餘為浮動工資。
浮動工資中100元作為績效工資，單獨列出，其餘400則為銷售獎金，必須根據銷售額來決定。相當於銷售額的2.6％。
（22人×400元×12個月÷400萬銷售額＝2.6％）
所以，我們就有了乙個基本的薪資考核辦法：
員工工資＝
底薪700元＋績效工資100元＋銷售×2.6％。
但是，此時發生一些問題：
問題1：a店的員工平均銷售業績為25萬÷12人＝21000元，他們的平均獎金為546；b店的員工平均銷售業績為83000元，他們的平均獎金僅為216元。差距比較大。
解決方法是：
一方面調整a，b店的提成比例，a店降低為2％，b店提高至3％；另一方面，可以減少b店的人員數量，讓一部分員工上常日班，其餘員工上對倒班連減少人員至8人。結果，他們的獎金就相對接近：
a店員工：25萬÷12人×2％＝417元；
b店員工：83000÷8人×3％＝311元。
薪資總額：a店（700＋100＋417）×12＝14600； b店（700＋100＋311）×8＝8888。總額23500，全年28萬，佔銷售總額的7％，比較合理。
5， 如何考核業績：
1) 團隊業績決定獎金總量，個人業績決定獎金分量：由某分店的業績總額和提成比例，確定該分店當月獎金總量，根據每位員工的業績高低決定最終分配。
2) 為了鼓勵員工重視整體業績，可以根據分店總體業績的高低制定不同的提成比例，來鼓勵員工考慮整體。
例如：上述案例中，我們原先規定a店的獎金提成比例為2％，b店的獎金提成比例為3％。現在，我們作一些修改，規定如下：
a店的每月銷售指標為25萬，b店的銷售指標為8.3萬（指標可以根據淡季和旺季作調整，這裡僅用平均數），完成率不同，提成比例不同
某月，a店銷售28萬，完成100％以上；b店銷售7萬，完成84％，則a店獎金總額為6700元，人均可以達到560；b店為1680，人均僅為210。
三、 技術人員的薪資：
1， 加工人員：
1) 連鎖店應盡可能集中加工，加工點越少越好，有利於資源的集中利用和質量管理。
2) 加工人員的薪資應該由以下部分組成：
a) 基本工資
b) 技術等級工資：設定若干技術等級，由企業考核確定每位加工師的技術等級，給予不同的工資。技術等級越高的員工，有義務加工一些疑難的眼鏡。
c) 績效工資：類似銷售員。
d) 獎勵提成：
3) 加工人員的獎勵提成應該體現工作的數量和質量。
a) 工作數量可以用計件工資的方式來考核，即加工數量×單副金額＝獎勵總數；
b) 工作質量可以通過加工報損率來控制，報損率高於公司規定，進行扣罰，報損率低於公司規定，給予獎勵。
4) 範例：
以上案例中，a、b店僅設乙個加工中心，並聘請4位加工人員。門市銷售人員的薪資已經佔據銷售總額的7％，加工驗光人員應控制在2％以內，先假設加工人員薪資為1％，則為400萬×1％÷12＝3300，3300÷4＝833元。明顯偏低，所以決定減少加工人員至3人。
1人上常日班，2人上對倒班。3300÷3＝1100。
然後，確定他們的基本工資。加工人員的固定工資和浮動工資比例應該在7：3為宜，所以固定工資應該在1100×70％＝770元。其餘為浮動工資。
400萬銷售額，其中框架眼鏡佔70％，280萬，平均客單價為400元，全年配鏡7000副，每月平均583副。浮動工資330元×3人÷583副＝1.7元。
我們暫時設定為1.2元/副。（因為還有安全獎勵）
最後，我們確定了加工師的薪資基本結構：
底薪：700
技能津貼：高階100，中級50，初級無。
績效工資：100
計件工資：每加工一副獎勵1.2元
報損率：1％。低於報損率，給予100元獎勵，高於報損率，扣罰計件工資。
如果，按照低於報損率計算，3名加工師中分別有一名高階，一名中級，一名初級，則他們的薪資分別為：
甲：700底薪＋100技術津貼＋100績效工資＋100安全獎＋195副×1.2＝1234；
乙：700底薪＋50技術津貼＋100績效工資＋100安全獎＋195副×1.2＝1184；
丙：700底薪＋100績效工資＋100安全獎＋195副×1.2＝1134；
由於一共只有兩個分店，所以加工設在其中乙個分店，可以讓常日班的加工人員兼負配送工作，但是不需要他加工（僅作副手），給予跑片員津貼100元。最後的薪資調整為：
甲：700底薪＋100技術津貼＋100績效工資＋100安全獎＋290副×1.2＝1348；
乙：700底薪＋50技術津貼＋100績效工資＋100安全獎＋290副×1.2＝1298；
丙：700底薪＋100績效工資＋100安全獎＋100元跑片員津貼＝1000；
總額為：3600。
2， 驗光人員薪資：
一般而言，每個門店都應設有專職驗光人員，然而實際上，可以在業績較好的店鋪設立專職驗光師，而業績較低的店鋪可以安排班長、店長負責驗光。
驗光師的底薪工資應高於一般銷售人員，獎勵提成可以根據門店銷售員的平均獎金和驗光投訴率來綜合考核。
同時，可以為驗光師設定特定產品銷售獎勵，例如多焦點鏡片、稜鏡復合透鏡、rgp等等。
範例：上述案例，a店銷售額較高，設定兩位專職驗光師，b店業績較低，不設專職驗光師，要求店長驗光，同時也培養兩位銷售員協助驗光。
驗光師工資組成：
底薪700＋績效工資100＋技能工資100或50（同加工師）＋平均業績提成＋特殊產品獎勵。
對於b店，未設驗光師，則可以給協助驗光的銷售員給予一定的崗位津貼（參考本檔案2－1－1的說明），比如100元或者200元。
本例中，a店兩位驗光師平均工資為1316（特殊產品提成未計算）
四、 管理崗位工資和其他崗位工資
1， 店長或者班長：
1) 店長或者班長的設定：對於大店，員工總數超過20人以上的，可以設定1店2助（助理即為班長）的編制，一名店長，兩名班長。店長常日班，負責門店日常管理工作，班長跟班走。
對於員工人數較少的門店，可以僅設一名店長，不必再設班長，可以指定兩位表現較好的員工協助店長管理，定義為a級銷售員，在大店中，也可以除班長之外再設定a級銷售員，作為儲備幹部。
2) 班長是店長的預備隊，a級銷售員是班長的預備隊。
3) 但是，管理崗位的設定要根據門店的實際工作情況，尤其考慮管理成本的合理性來設定。以上案例中，a店可以設定1店2助，也可以僅設定一名店長，另外任命2名a級銷售員。因為a店的人員僅有12人，業績也只有300萬一年，屬於中型規模眼鏡店，還不足以稱為大店。
而b店，僅需要設定兩名a級銷售員，連店長也可以不設定，由a店店長統一管理，即a店店長成為名義上的營運部經理，負責連鎖店的總體營運，可以跨門店調動商品和人員。
如何制定合理的薪酬制度
制定薪酬制度的總體原則 薪資總量的控制 必須控制員工薪資總量佔企業銷售收入的合理比例 一般建議企業員工勞動薪酬及社會統籌的總額應控制在企業銷售收入的12 15 之間。員工收入和員工的工作績效成正比 一 制定薪酬制度的總體原則 1，薪資總量的控制 必須控制員工薪資總量佔企業銷售收入的合理比例 一般建議...
如何制定合理的目標
如何制定乙個有效的目標？目標管理的乙個基本的要素就是 制定目標。乙個好的目標有五要素，就是常說的smart原則。所謂smart原則，smart是5個英文單詞首字母的縮寫 s 就是 specific 即具體的。m 就是 measurable 即可測量的 a 就是 attainable 即可達到的 r ...
合理的薪酬制度
什麼是合理的薪酬制度？針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平 內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力 個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬 或對價 上 而所謂的內...