什麼是合理的薪酬制度？
針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。
美式薪資設計體系較為合理
個人及公司效能
年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制（pay by job value）則提供了較為合理的設計精神與解決方法。
職位價值報酬制將法令上所稱的「對價」做了更精闢合理的解釋，亦即依據個人對於組織貢獻之多寡，而給予「相對的」報酬；員工不再僅以形式上的職等晉公升為目標，而改以提公升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化，對於維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。
在年功報酬制中，如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數的單一因子，不免過於簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據，則僅能以強制且僵化的晉公升年資規定做為篩選的前置條件，到最後往往是單一的考績分數，甚至僅是欲晉公升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值「相對排序」的結果，並以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。
如何看待自己的薪資？
按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位後，或許有人因職位價值（貢獻度）高於薪資報酬而大幅調薪；反之亦可能調薪幅度相對較差，或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果，個人工作心態上的調整亦成為一項重要的學習課題。
對於安逸於同一公司、同一單位，甚至同一工作內容的員工而言，應該要開始省思：乙個人在同一公司內的個人職等高低，並不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優勢，是在於他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發揮、專業能力的展現等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據個人能力發揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、並對應地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經濟學原理所指的最適解。
在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關係是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助於公司整體競爭力之提公升，公司表現好，員工薪資福利自然不差，如此的良性迴圈模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉公升至高一等的職位，應以發揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果，只要個人努力展現能力，現實的環境自然會把每個人放在應放的位置。
你要的是形式公平，還是實質公平？
對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低並尋求真正的努力目標。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質的公平？
我想大家的心理都有個底了吧！
合理的薪酬制度必須體現在有效上
提供有競爭力的薪酬
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對於行業內的領先公司，尤其必要。
較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。乙個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
重視內在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：
組織提供的金錢、津貼和晉公升機會，以及來自於同事和上級的認同。而內在報酬（intrinsic rewards），它是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關係。
因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的迴圈中擺脫出來。
實行基於技能的工資
基於個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。
這種評估制度最大的好處是能傳遞資訊使員工關注自身的發展。
該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。
增強溝通交流
現在，許多公司採用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯絡。還有，信任問題也一樣的存在。
人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。
對於通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那麼，員工對於報酬制度的信任感也將受損。
因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資資訊，如：報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。
對個人績效薪酬制度的質疑
個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實並不是這樣。
很顯然，多數問題存在於公司的體制內，很少是由個體引發的。其次，這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理後，一夜之間你從「最好的」變為「不怎麼樣」。
這是你的行為產生了那麼大的變化還是經理的看法不同？最後，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損於企業一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由於績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業實際吻合，有**價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。
因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由於存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在３個方面：
其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最後。
其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為「非常好」，有些人為「較好」，有些人為「非常差」，其他人則為「滿意」或「不夠滿意」，還有些人甚至為「這裡少有」等。
每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免「向上爬」，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。
其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。
工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。
這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什麼讓你處於較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。
走出認識誤區的深淵拋棄神話的夢幻
其實，對於個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在於人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把「雙面刃的利劍」完全神話，成了人們眼中戰無不勝的「尚方寶劍」。
通常人們有以下幾個危險的概念誤區：
1、把工資率混同於人工成本
其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，儘管美國工廠工人的工資可能是每小時２５美元，而中國工人的工資可能是每小時３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本並不一定有顯著的差別。
2、強調通過降低工資率來降低人工成本
需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函式，而是工資率與生產率兩個因變數共同決定的函式。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。
因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及牴觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。
合理的薪酬制度
什麼是合理的薪酬制度？針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平 內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力 個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬 或對價 上 而所謂的內...
如何制定合理的薪酬制度
一 制定薪酬制度的總體原則 1，薪資總量的控制 必須控制員工薪資總量佔企業銷售收入的合理比例 一般建議企業員工勞動薪酬及社會統籌的總額應控制在企業銷售收入的12 15 之間。2，員工收入和員工的工作績效成正比 每個員工的薪資收入應該唯一由以下幾個考核量來決定 1 該員工的知識技能水平 2 該員工的勞...
怎樣算合理的薪酬制度
什麼是合理的薪酬制度？針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平 內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力 個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬 或對價 上 而所謂的內...