浮動工資結構，這是最後講究的，比如銷售人員，可以分為業績提成獎、年度獎金、單項獎金等內容，業績提公升獎可以按照不同產品/專案型別進行設計，比如a類產品提公升、b類產品提成等，年度獎金和公司整體業績掛鉤，單項獎金可以包括各類超額獎、業績突破獎、首單獎、高毛利獎等等內容。這裡面在科目設計上需要一定的學問，核心的思想就是激勵，再有要體現公司業績重點和要求。
主要圍繞崗位型別、崗位設計價值、崗位薪酬結構來談薪酬設計的三個重點，今天建華老師繼續分享，還需要從哪些方面進行有效設計，看其如何分析。
4、對各類薪酬要素的計算邏輯進行設計；
有了科目，薪酬框架基礎有了，但還需要做的就是對各類薪酬要素的計算邏輯進行設計，如產品提成獎，是根據銷售額提成，還是根據毛利，還是根據銷量，有沒有最低銷售額限制？然後銷售額提成是按照什麼比例？是統一提成比例還是按照超額累進方式提成（即賣的越多，提成比例會更高）？
這裡面的比例設計很有學問，一方面要和公司產品成熟度掛鉤，成熟產品提成比例要低，低毛利的產品提成比例也不會高；而新產品提成比例要高，高毛利產品提成比例也要高，因為銷售新產品難度會比成熟產品大很多。另外一方面，和公司規模、品牌掛鉤，新公司提成比例要高，因為沒有品牌，靠的就是銷售，業績也不是很穩定，如果提成很低，銷售人員賺不到錢，也留不住；而成熟公司提成比例會高，因為品牌效應，銷售的難度降低很多，人均銷售額會上來，因此提成比例要降低。對於乙個公司而言，銷售成本相對是固定的，投入在市場上多一些，則給員工的提成就要少一些。
而固定工資部分則是需要劃分等級，設計各個等級劃分條件，最好的方式是建立各個專業的任職資格標準，明確級別劃分及評審規則，員工能力達到了，評審通過了，即可漲薪，否則不會給予調整。
5、設計每個崗位的薪酬水平
最後就是設計具體數值了，薪酬水平設計最直接的辦法就是做職位評估和薪酬調查，但相比之下，我覺得薪酬調查的意義大於職位評估，我們給員工定薪，從本質上來說是購買勞動力，而勞動力的**取決於什麼?應該是市場，而不是內部崗位價值，我們招聘乙個人時不會考慮到公司其他崗位給多少錢，我再給候選人多少錢，一定是市場上別的公司給多少錢，我要付多少錢對方才會來。
因此，薪酬水平設計的核心點就是做薪酬調查，而傳統的薪酬調查是買乙個報告，對照公司各個崗位，而事實上，這個報告的科學性有待考量（可能參加調研的公司不是我們的競爭對手），我們知道某乙個崗位的流動性是有固定渠道的，就是我們要招的人，特別是中高階專業人員，他們的**相對是固定的，就是我們的十幾家競爭對手、合夥夥伴中，而這些人未來離開渠道也是這些家，因此，最好的辦法是按照每個崗位進行薪酬調研，對每個崗位可能進行流動的公司薪酬狀況進行調研。當然，這是乙個巨大的挑戰，如何進行調研？如何保證資料的真實性？
有了薪酬調研資料，再有就是設計崗位的薪酬水平，我覺得崗位薪酬水平的分位值設計更是有學問，相比乙個公司整體的薪酬水平分位值處於某一水平，乙個崗位的薪酬水平分位值更有意義；而最精準的是按照不同崗位級別的市場**情況來設計有針對性的薪酬分位值，具體來說，比如軟體研發工程師，我們可以設定，二級的我們處於60分位，前提是我們有很多二級的，而且公司的規模和福利能夠保證這些二級的不會因為固定工資而跳槽；但**的我可以設計為75分為，因此我們缺少**的，誰擁有更多**、四級人員，誰的綜合競爭能力更高，為了招聘和保留優秀的專業人員，我們會把最需要的某一級別薪酬水平分位值放在高位。
6、設計調薪規則
薪酬制度中必須要明確調薪規則，傳統的調薪規則都是員工申請、經理審核、hr審核、老總批准，事實上這種方式是有問題的，員工不知道什麼時候該申請，經理和老總不知道依據什麼標準進行審核和批准，最好的方式是要建立基於年度個人能力評價的任職資格體系，通過資格認證等級結果調整薪酬，依靠制度而不是依靠個人。
另外每年公司都需要對各類浮動工資的計算邏輯進行計算和審核，根據不同產品線生命週期、不同區域拓展、不同崗位職責調整進行浮動專案要素及計算邏輯調整，保證薪酬的競爭力。
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