3、本著對複雜的問題簡單化，對新開戶的落腳全部放在營業部和財富中心。我行的營業部一直處於尷尬的局面，目前我行的營業部在全省中可能是規模最小的，這很不合理。財富中心馬上啟動，我們認為營業部應該定位為全行的中心，大集團客戶的落腳點，財富中心應該定位為全行個人優質客戶的維護點，那麼，如果經營部室新拓展的公司類落腳在營業部，個人客戶落腳財富中收，這樣做的優點：
一是有利於營業部迅速做大，二是有利於加強對大客戶的服務和維護，三是解決了與支行過多的業務交叉，保護支行的積極性，四是避免了內部挖轉客戶，重複競爭，浪費有限的人力、財力的現象發生。
4、組織推動與直營兩個方面形成了部室對全行的利潤貢獻，但組織推動與直營之間的貢獻是有所區別的，組織推動是依靠支行的營銷人員完成的，而直營是部室員工自己的努力，因此，考核方式應該有所不同。組織推動部分建議原則上仍採用今年機關部室的考核辦法，與全行計畫任務的完成率掛鉤。直營可以採取計價的方式與利潤完成率相結合的方式。
但人員配置上需要重新考慮，目前公司部與機構部的人數，在競聘上崗時已考慮了組建直營團隊人員配置。也就是說，如果只履行組織推動職能，沒有必要配備目前的人員數，目前這樣配置，是為了公司化運營和組建直營團隊。因此，各部室履行組織推動職能的人員可以重新核定。
銷售人員可以根據部室要求進行再充實。個金部目前確定了4名產品經理，履行組織推動職能，我們認為比較合理。建議機構與公司部可借鑑個金部的做法。
直接營銷是行長室對公司化運營提出的要求，目前個金部已組建了六人的直營團隊，並商定了團隊模擬利潤指標，同時根據產品特點，規定了只有批量業務才能作為直營業績的範圍，更有利於考核管理。建議公司部與機構部對團隊也要實行模擬利潤考核。
5、整個公司化運作還需要有三個支撐，一是資訊科技部負責根據部室需求開發資料考核系統，科技的支撐，是推開公司化運營的保障。二是各經營部室負責共管戶的管理，根據自己主營產品的特點，對與支行交叉管理的客戶所形成的貢獻如何分潤提出意見，避免與支行發生過多的磨擦，影響支行的積極性。三是人力資源部負責整個框架的搭建，負責各部室之間的考核及分配方案的平衡，負責提供人才支援。
以上是我部對公司化運營的理解，比較粗淺，如有不當，請指正。
人力資源部
2023年6月28日
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