第7講只見問題不看目標
【本講重點】
只注意小處或問題，會喪失創造力
80/20定律
勿忘短、中、長期目標
只注意小處或問題，會喪失創造力
作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標。目標是乙個巨集偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。有人說，總經理做副總經理的事，副總經理做經理的事，經理就做科長的事，科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。
不能說一家企業沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產生的根源。如果被瑣事困擾，就會使主管喪失創造力。作為一名管理者，需要做什麼事情都有乙個框架；給下屬乙個遊戲規則，就可以避免管理者「一把抓」的局面。
例如，由於工作的性質財務經理向來比較保守，總經理說，「某某經理你做事情非常地保守，還要一天到晚讓我來替你去處理其他的部分。」銷售經理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經理又說，「某某經理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當你的消防隊。」這些都是因為總經理指定的框架不明確造成的。
【案例】
亞思蘭現象
牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠離鐵絲網，在牧場內活動。一段時間以後將電切掉，牲畜由於習慣，也不會靠近鐵絲網企圖跳出或者鑽出。這種現象在生物學上叫做亞思蘭現象。
生物學家很早就發現，一旦動物習慣於乙個框架，就不會逾越。作為一名主管要學會把握原則、方向、框架，制定遊戲規則，讓部下有所遵循，接下來再去發揮主管的創造力。
【案例】
做有效的工作
美國微軟公司董事長比爾·蓋茨說，「ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定ｅ－ｍａｉｌ的價值，但是我不認為每個ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。」
我們在工作中，也是常常收發ｅ－ｍａｉｌ，有多少ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看200條ｅ－ｍａｉｌ，那麼請問他創造了多少生產力？
這就是一天到晚在處理小事，充當「消防隊」，而沒有真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產力和創造力上。
80/20定律
很多主管花80%的時間只創造20%的生產力，把時間都浪費在不必要的地方了。
◆「能夠站著就不要坐著。」乙個人能站著說話就不要坐著開會。
◆「能夠在桌邊就不要去會議室。」乙個人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開乙個會，
◆「能夠寫便條，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄。」
看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會影響創造力的產生。
【自檢】
想想自己從上班到下班這一過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費的時間轉化為生產力？
◆見參***7－1
【案例】
ｉｂｍ的3個危機
美國的ｉｂｍ公司，被稱為是個很危險的公司，是從「墳墓」中崛起的巨人。因為這家公司曾經犯了很多錯誤。ｉｂｍ曾經經歷了3次危機。
◆高階主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司1個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算**力資源成本將是一筆非常可觀的成本。
◆對一切問題和危機反應遲鈍。ｉｂｍ發生問題的時候，大家都反應遲鈍，因為隨著企業的老化，企業人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最後危機終於變成乙個無法挽救的命運，公司就會破產倒閉。
◆忘了顧客在**。ｉｂｍ有乙個強大的對手，就是美國的戴爾，戴爾制定出了針對ｉｂｍ的3項**方案：
◆直接組裝。ｉｂｍ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用2000多個**商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電腦。
◆直接送貨。ｉｂｍ的送貨程式很煩瑣，而戴爾採用直接送貨，接到訂單後馬上裝貨，在車上打單，客戶打完**一兩個小時就可以收到。
◆直接維修。戴爾成立了24小時搶修中心，顧客打個**，24小時上門服務。
ｉｂｍ以行業領導者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ｉｂｍ的市場份額。
如果企業的管理者和員工統統例行公事，沒有創意，對一切問題和危機反應遲鈍，就會阻礙企業生產力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設計框架，制定遊戲規則，努力地發揮創造力，這才是最重要的。
勿忘短、中、長期目標
目標分為短、中、長期目標。一般來說，2到3年為短期，3到5年為中期，5年到8年甚至10年為長期。
在短期內要整理好企業的產品線，中期發展策略夥伴，長期開始開發上中下游產品。但是國內很多企業是倒過來走的，先把產品做大，然後再開始找策略夥伴，最後才開始整理產品線。這樣表面上創造了就業途徑，其實往往會造成國家資源的浪費。
【自檢】
請你的下屬寫出企業幾年內的發展目標，檢驗企業是否目標明確，上下一心。
【本講總結】
只見問題，不看目標是企業管理者的乙個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙於解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標，久而久之會喪失創造力。這就需要企業的管理者有效率地利用時間，設計框架，制定「遊戲規則」，努力發揮創造力。這才是最重要的。
【心得體會】
第8講不當老闆只做哥們
【本講重點】
好兄弟與經理人的成功混合體並不存在
別在員工面前作踐自己
跟下屬在一起就是專業，就是公事
中國是乙個特別強調人情味的國家，但是由於人情味產生的負面因素也不少，有時這種負面因素甚至掩蓋了它的優點。我們常常說先做人後做事，可是有人卻將這句話解釋**情面子，把人情當作獲取利益的工具。
好兄弟與經理人的成功混合體並不存在
作為一名主管應該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。試想今天喝酒你摟著他的腰，攀著他的肩，明天早上他遲到，你敢說他嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，他來送禮，明天他多報了人民幣500元的開支，你能將他揪出來嗎？
單位的風氣就被這種兄弟關係破壞了。所以不能不當老闆，只做哥們兒，不能因為哥們兒關係破壞了公司的制度。
【案例】
韋爾奇的做法
美國通用電器公司前ｃｅｏ傑克·韋爾奇的回憶錄中提到這樣乙個故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說，「傑克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的。」3天以後人事命令下去，將副總撤換。所以老闆替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。
傑克·韋爾奇的案例說明，老闆就要像老闆，工作關係與朋友關係必須分清，不能將私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。
【案例】
漢高祖劉邦打下天下的時候，大宴功臣。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應該另外請一幫人治理天下。
此後上朝，文武百官都趴在地上三呼萬歲，劉邦盡顯皇帝威嚴。歷史上也有很多皇帝軟弱無能，壞了朝綱，國家就開始走下坡路。儘管後人對劉邦的做法非議頗多，但是不可否認的一點是國家得到了長足的發展。
作為一名主管不能輕易暴露自己的心態，在下屬面前隨隨便便，喜怒哀樂都放在臉上。任何企業都要有倫理，就像乙個民族一樣，倫理一旦被破壞，這家企業就會不像樣子。
別在員工面前作踐自己
在員工面前做事情要慎重，尊重員工，否則就等於是在作踐你自己。
【案例】
西點軍校的俱樂部
美國西點軍校的俱樂部分成3種：一種是軍官俱樂部，是給軍官們打橋牌的地方；二是士官俱樂部，是給士官們喝酒、跳舞的地方；三是士兵俱樂部，是給學校的學生們打球的地方。試想如果軍官在旁邊打橋牌，士官在旁邊端著杯酒，「你看看，一手爛牌，這牌不是這樣打的。
」像樣嗎？如果士官帶著女朋友在跳舞，學生圍在旁邊起鬨，「士官長，這探戈跳得不錯哦。」這也不像樣。
之所以這樣區分就是為了不要破壞倫理。
【舉例】
日本人通常吃過晚飯後喝酒，被稱為第二次開會。對於工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。一次同級別的兩個主管一起喝酒，沒想到乙個酒後失態，抱著酒吧的老闆娘大腿一直哭。
第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另乙個主管也不再提及，此事就煙消雲散了。但如果那天是和下屬一起喝酒，這名主管一定威嚴掃地了。
以上的兩個例子都是為了說明一件事，就是不要破壞規矩，不要破壞倫常，這件事情對一名主管而言格外重要。領導與部屬一定要劃清界線。
跟下屬在一起就是專業，就是公事
充當管理者的角色，事情馬上就變成專業，就是公事，一定要區分清楚。
【舉例】
《宰相劉羅鍋》演到最後的時候，有乙個鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸裡，劉墉在給他擦澡，突然間冒了這麼一句話，「我說弘曆呀……」弘曆是乾隆皇帝的字型大小，誰有資格這樣叫他？沒有想到劉墉居然說了這麼一句話，乾隆皇帝馬上站起來說，「放肆，弘曆是你叫的，沒有規矩。」結果嚇得劉墉馬上跪在地上說，「奴才該死」。
事實上到底有沒有這一段，人們已無從查考，也許是稗官野史，也許是編劇編出來的，但是它至少說明了乙個概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。
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單選題正確 1.以下哪項不值得採納？1.a管理不是比誰最受歡迎 2.b留住拒絕學習的人，對團體有欠公平 3.c為了職業生涯的發展，可以採取主管之間相互包容的策略 4.d別在辦公室裡尋愛，別當老好人，別怕面對他人 正確 2.對企業目標的看法錯誤的是 1.a目標分為短 中 長期目標。2.b3到5年為中期...
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