（一）戰略上的問題
過於追求大：老闆往往有很大的企圖心，這個企圖心往往表現在什麼行業都想做，什麼產品都想做。殊不知，企業的資源無法支援其雄心萬丈。
人力不能支援，導致業務要麼無疾而終，要麼虧得一塌糊塗；財力不能支援，導致資金鏈斷裂，企業拱手讓與他人。
過於追求高：老闆錢多，做食品要做貴的，做汽車要做豪車，認為自己買得起消費者也買得起。便宜的食品咋能吃呢？
便宜的車咋能開呢？這就是很多企業發展高階品牌的根本原因。不是跟進市場的需要，而是跟進老闆個人的觀點，比如汽車行業的吉利、奇瑞，都上了高階品牌，賣得怎麼樣？
賺錢了嗎？虧多少只有老闆自己知道，多少人多少年賣多少便宜車賺的錢還不夠填這個大窟窿。
變化快：老闆往往非常人，非常聰明，視野開闊，見多識廣，身邊高人成堆，所以經常會有新思路、新專案，企業就會一會兒往東，一會兒往西。
到底主業是什麼？不清楚，不確定，到最後，往往是猴子掰玉公尺。
（二）老闆一手抓，但能力和精力都不夠，本身就是瓶頸。
中歐國際工商管理學院的楊國安教授在微博上寫道：華人企業以強人領導居多，企業成敗與創辦人息息相關，結果**人往往接不上，創辦人也退不下來。持續成功的企業需要打造組織能力，以至於這個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創造價值，不會因第一把手改變而大受影響。
3m的創新、ge的領導人才培育都是他們卓越組織能力的體現。
很多老闆每天都很忙，起得早，睡得晚，**不斷，會議不斷，也沒解決啥問題；天天發火，結果火越發越多，火越發越大。但老闆精力很充沛，雖然眼睛裡充滿了勞累的血絲；雖然晚上不停地抽菸，夜不能寐。
老闆一手抓，可能是不相信別人能辦好，也可能是沒有得力的人。但很多事情本來不是老闆該管的，老闆往往親自出馬，不僅浪費了精力，也忽略了自己本該管的事情，結果讓自己累上加累。員工也感到很累，這樣的企業同樣也是管不好。
老闆再強，老闆再重要，也只是企業的要素之一。老闆的能力和精力是有限的，不是每個崗位都是自己最專業，況且如果某個工作你總是親力親為，替下屬操心，下屬就慢慢不會操心了，因為心你已經替他操了。
前幾年，很多**都在討論宗慶后之後娃哈哈怎麼辦？張瑞敏之後海爾怎麼辦？柳傳志之後聯想怎麼辦？
到今天也沒有答案，也許真的要在「某某之後」十年八年才能讓世人見證這個事實，其實柳傳志重新出山就已經能夠證明一些了。
（三）把員工當賺錢的工具
老闆天天感慨：為什麼我的員工不能像我一樣努力工作？為什麼不能像我一樣為公司、為事業廢寢忘食呢？
怎麼可能呢？我們的老闆那麼聰明，咋能犯這樣的低階錯誤呢？
企業就是老闆的企業，發展壯大了，甚至上市了，老闆成為億萬富翁了，但是員工還是要關心個稅起徵點是3000元還是4000元，關心物價**了自己還能不能吃得起蘋果。這些問題老闆替員工考慮了嗎？除了物質的因素外，在精神上，員工有沒有被尊重？
有沒有被信任？員工是企業賺錢的工具還是企業發展的夥伴？很多老闆對外講的、對員工講的和自己實際做的完全不是一回事，講的是仁義道德、以人為本，企業實際做的卻是榨取員工的所有價值，還當小弟一樣呼來喝去。
如此，員工咋能如你老闆所願，像你一樣為了你自己的事業而努力奮鬥呢？現在都是80後、90後當道，人越來越聰明、越來越民主了。
我們來看看那些成功的企業是如何做的吧。
稻盛和夫，27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷kyocera），52歲創辦kddi，目前在日本為僅次於ntt的第二大通訊公司，這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩個公司皆以驚人的力道成長。稻盛和夫把追求員工及其家庭的幸福作為公司第一目標；位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福；第三目標是為了客戶；第四目標是為了社群；第五目標才是為了股東。
這個目標序列，很大程度上代表了稻盛和夫究竟要在公司打造乙個什麼樣的文化場。把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。
劉墉在訪問一位成功的企業家時，請教他領導公司的方法。「我帶領員工的方法很簡單，只有兩句話：你的生活是我的，我的公司是你的。
」企業家說。「職工的生活為什麼是你的？你擁有的公司又為什麼變成員工的呢？
」我不解地問。「如果職工生活得不好，他怎麼可能為公司效命？好的主管一定要把員工的生活看成自己的，為他們解決一切困難，使員工的生活安定滿足。
」企業家說，「至於公司，它當然應該屬於全體員工，因為公司是由員工組成的，每個人的工作都影響整個機構，必須使職員對公司有強烈的參與感，並把獲得的利潤合理分配給每個人，大家才可能同心為公司效力。每位職員到任時，我都會對他說：你的生活是我的，我的公司是你的，請你放手去做。
」不同企業對員工有不同的看法。有些企業把員工看做賺錢工具，是運營成本，以最低的成本賺最多的錢是關鍵；也有些企業把員工看做資產，需要投資企業才能持續成功；有少數企業把員工當做企業對社會創造價值之一，員工成長就是企業的投資回報之一。不同的理念帶來不同的員工管理，當然，員工也會投以不同回報。
（四）缺乏執行戰略的組織能力
中歐國際工商管理學院的楊國安教授在微博上寫道：企業要持續成功，要有對的戰略和匹配的組織能力。戰略錯了，努力也是白做，因為客戶不要你的東西，或者做了半天才賺一點點。
反過來，公司戰略對了但缺乏執行戰略的組織能力，結果是看到「肥肉」也吃不到。中國企業家一般非常擅長找商機，但對於有系統地打造組織能力卻相對薄弱，結果限制了它的成功和成長。
老闆往往都有敏銳的洞察力，能發現很好的商機，所謂英雄所見略同，大概就是這個意思。但到底是不是英雄，要看能不能真正把握住這個商機，否則，就很可能變成先驅。
很早就做速凍的迎客，現在在**？
很早就做丸子的台灣人，現在在**？
按照楊教授的理論，員工能力由三個部分構成：員工意願、員工能力和員工治理。
員工意願：員工願不願意努力工作？這個更多地看老闆對員工的態度。
員工能力：員工會不會幹自己的工作？老闆經常抱怨員工能力不行，但從來沒有反思過自己在員工能力的培養上下了多少工夫，花了多少錢。
有的企業說自己花錢培養人很容易被別人摘果子，但如果是這個邏輯，那些培養人的企業的老闆是不是腦子都進水了？事實恰恰相反吧？我們看看世界500強的企業中，看能不能找出自己不培養人天天摘別人果子的企業？
曾經聽過乙個笑話，乙個企業的人力資源培訓部門在匯報工作時說：本月培訓300人次，培訓費用為0。無法明白不花錢的培訓能夠提高員工的能力，這樣的培訓實際上是在浪費員工的工作時間。
員工治理：容不容許員工幹好自己的工作？這裡的治理更多的意思是公司的制度、流程等是否支援員工開展自己的工作。
比如有沒有清晰的組織架構和匯報關係，有沒有合理的授權，有沒有相對完善的制度，有沒有相應的工作流程等。
很多有問題的企業，往往就是在組織能力上出問題了，要麼員工意願不強，要麼員工能力不足也不培養，要麼公司制度不支援，優秀的人才也覺得無法施展自己的才能而選擇離開。
3.改變老闆的只有老闆自己
老闆是企業的靈魂人物，但不意味著老闆是萬能的，事實上老闆也不是萬能的。現代企業的競爭已經是全價值鏈的競爭，老闆必須打造好自己企業的全價值鏈競爭力，才有取勝的可能性。
老闆是企業最重要的要素，但不意味著老闆只關注自己的需要和想法就能成功。老闆更要關注消費者的需要，制定出清晰的戰略；要放棄事必躬親的工作習慣，設立清晰的組織架構和充分的授權；要關注員工的需要，真正提高員工的積極性和凝聚力；要從重視抓機會轉變為重視抓組織能力的建設，真正把機會變為現實。
老闆還有個很大的優點就是自信，但過於自信就是自負，我說的這些也許很多老闆並不見得能真的聽進去。但無論如何，那些做了十幾年還長不大的企業的老闆，甚至可能活不下去的企業的老闆，要真的反思反思了，因為這個企業唯一不變的可能就是你自己。
改變老闆自己的，只能是老闆自己！
老闆要關注的事情是什麼
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