我們的企業將是什麼
現在，讓我們轉向德魯克的第二個問題：我們的企業將是什麼？德魯克對此的解釋是：這個問題針對的是適應預期的變化，是修正和發展持續的企業。
所謂預期，核心是企業對於未來行業趨勢和客戶需求的判斷與定位。如果一味的堅持己見，又變成另外一種形式的以自我為中心。而預期的關鍵仍然是關注不斷變化的客戶需求，要把客戶的喜新厭舊理解為需求的調整，要把客戶的拒絕與冷漠理解為需求的變更，要把客戶沒有買單理解為企業沒有跟得上客戶的預期。
在調整客戶預期還是調整自我預期的問題上，選擇往往是後者。
所謂修正，核心是根據客戶預期的變化調整自己的行動。第一領導力中心發現，既然企業的宗旨是創造客戶，那麼如何修正自己來適應客戶的變化，才是問題的關鍵所在。戰略重點要不要調整，執行環節是否需要變更，這些修正很具體，也很龐雜，尤其需要快速而靈活的反應。
所以，你會發現，那些對市場與客戶反應靈敏的企業，及時嗅到了客戶的味道，修正自己換來了客戶的買單，當企業有資格進入到客戶的視線和口袋時，企業也同時獲得了幫助客戶創造新需求的資格。
所謂持續，核心是企業的增長質量。業績的偶然上公升或下滑不能說明什麼，但如果業績的創造與持續不能關聯，這樣的業績就是曇花一現。忽悠這個詞之所以盛行，那是因為客戶偶爾也會被一些企業的甜言蜜語所欺騙。
那個時候，企業是什麼的問題容易被遺忘，在暴利面前利潤成為所有的目的和結果，而客戶僅僅變成了獲利的工具。這樣的企業，已經遠離宗旨漸行漸遠了。
決定企業將是什麼的四大因素
市場趨勢與市場潛力：假定市場容量、規模與技術沒有根本性變化，那麼：
ü 在今後的5-10年裡，預計我們公司的市場能有多大？
ü 客戶的需求會走向那些變化，導致這些變化的因素是什麼？
ü 這裡要警惕的問題是：當年ibm在大型機上的偏執是否會在我們的公司身上上演？
市場結構的變化：這裡也包括競爭對手，主要關注點是：
ü 從賣方市場到買方市場有哪些變化？
ü 從傳統市場到新興市場有哪些變化？
ü 從國內市場到國際市場有哪些變化？
創新：仍然要強調的是，創新與營銷是企業的兩大主要職能，包括：
ü 哪些創新將改變客戶的需求？
ü 哪些創新將創造新的需求或者消滅舊的需求？
ü 哪些創新將創造客戶需求的新方式、改變他們的價值觀或者給他們帶來最大的價值滿足？
客戶：包括已經滿足的需求和沒有滿足的需求，其中：
ü 已經滿足的需求中，哪些存在改進的可能，如何改進？
ü 與競爭對手相比，客戶更認可他們的哪些需求？
ü 哪些需求還沒有被挖掘出來，而已經被行業裡的先行者實踐
如今，人們越來越認識到小企業是中國經濟發展中不可忽視的力量。小企業常給人以靈活機動，能對市場變化迅速做出反應的印象，至少一些在市場競爭中生存下來，業務蒸蒸日上的小企業是如此。然而，小企業的發展之路也決非坦途，複雜的外部環境使小企業的成長之路充滿艱辛。
不過，筆者認為，小企業發展的真正瓶頸還是自身存在的不足一一常常缺乏一套行之有效的人力資源管理方法。人力資源是21世紀的第一大資源，如果忽略人力資源管理，小企業的興盛繁榮將只是表象，它的發展和壯大也將可望而不可及。
筆者就曾經為一家小型市場調查公司作過諮詢，這家公司在表面上看來蒸蒸日上，業務應接不暇，每個員工下班到點以後仍為公司孜孜奉獻。然而在其繁榮背後卻隱藏著危機一一員工頻頻跳槽，優秀人才流失殆盡，老闆常為物色人才開拓新業務而發愁;員工私底下常怨氣充天，各部門利益衝突不斷。歸根結底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實是很多小企業的通病一一老闆權利獨攬其身，公司事無俱細都要親自過問，在外面忙於拓展業務的時候無暇顧及企業內部的管理，乙個不小心就可能後院失火。
筆者認為，吸引人才，留住人才，激發人才潛能可以說是21世紀企業發展的重中之重，對於市場調查公司、諮詢行業等智力密集型行業來說更是如此。小企業要實現人力資源的有效管理必須從以下十個方面做起。
一、建立企業的遠景目標
許多小公司都埋頭發展業務，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什麼?我們的遠景目標是什麼?也許老闆會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發展到什麼地步誰都不知道。
但是他卻忘了，沒有乙個巨集偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮鬥?優秀的員工又怎會樂於投身在這個目前還未壯大的企業之中?工作的熱情首先來自於對企業充滿信心，對未來充滿希望。
乙個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業成長為行業中的知名大企業是對人才的極大**。
遠景目標並不是一句簡單的口號，而應該是幾經斟酌的奮鬥目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為，爭創世界一流的通訊企業，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一爭創是不一定需要達到的。如果改為成為世界一流的通訊企業，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
二、注重企業文化
不少小企業根本沒有企業文化。有的認為這是大企業才需要考慮的事;有的雖然知道企業文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業文化或如何去建立這樣的企業文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業文化，卻從未在實際管理中體現過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業文化卻是企業獲得競爭優勢的基礎，對大企業和小企業都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為在這個製造炸藥起家的公司裡，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心裡了。
而我國海爾集團也因可以創造價值能力的特殊內部資源的企業文化而成為中國家電業的老大，企業文化的重要可見一斑。
每個企業都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業文化，但有一點應該成為現代企業文化的共同核心，那就是以人為本。二十一世紀的管理是以人為中心的管理。企業即人、企業為人、企業靠人，小企業往往更能體會到水能載舟，亦能覆舟的道理。
只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業文化，並將自己的理想與公司發展壯大的目標融合在一起。
三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現以人為本的企業文化，使其不流於口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。
任人為親，不敢聘用比自己能幹的人的想法都將阻礙小企業的發展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現對人才的尊重。現代管理理論中有兩個著名的理論：經濟人與社會人口經濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：
不願承擔責任等;而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創造性。經濟人的假設，必然導致胡蘿卡加大棒的管理方式。
而這正是一些小企業的管理方式一一時刻監督，處處防範，懲罰嚴厲，常常喜歡殺一儆百。然而，按社會人假設，管理者應採取的是截然相反的管理方式一一創造適宜的工作環境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現需要：
讓職工擔負更多的責任，使他們發揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態，但是真正尊重人就會把人性好的一面發揚光大，同時使企業的利益最大化。如果是把員工當作經濟人，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成經濟人，對工作不滿，能少幹就少幹，並時刻醞釀離開這個大棒常現的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業的注意了，決不應拿合理的新陳代謝作為掩耳盜鈴的藉口。可採取的措施包括：
通過科學的評估合理配置人才，使優秀的人才不致因工作過於簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產生流動的願望。而對於那些能力較差的人員，也應給予一定的培養，或將其調換到與之相適應的崗位。有些小企業一方面為優秀人才不斷流失而發愁，一方面又為了節省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。
其實，在某個崗位上發揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎上。
如果流動並不能使企業的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業將是有害無益的。
四、採取激勵措施
激勵員工並非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。
與大企業一樣，小企業可採取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業所獨有，但相對來說是小企業更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關係。乙個好的領導，就是要透過這種人與人的關係，以自己的模範行為影響他人，激勵員工的積極性，並通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，並對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如ibm公司設有100%俱樂部，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批准成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的讚揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對於人的重要作用是不可否認的。物質獎勵並不是萬能的。許多國外企業的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。
但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，乙個得不到物質保證的企業能使勞動者的積極性持久發揮。對於起步不久的小企業來說，想在物質激勵上與優秀的外資企業媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發放獎金時就應該綜合考慮各因素。
如果員工對現有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那麼加薪遠比獎金有用，有利於增加員工的向心力。而對乙個月薪2000元的員工來說，一次性發放5000元獎金，對他的剌激肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
學生關注的熱點話題是什麼
xx系召開新學期學生座談會 寒假歸來話感受2010年3月3日晚上6 30，為及時了解和掌握學生寒假返校後的思想動態，關注學生關心的熱點問題，使我們的工作更具有針對性，我係在教學樓b501，舉行 寒假歸來話感受 學生座談會。會議由團總支書記 主持，輔導員裴亞玲及各班學生代表參加座談。座談會開始，老師對...
參悟你要學的是什麼
說有訊息就打，那言下之意就是沒錄取就不打了。經理對這個女孩產生了濃厚的興趣，問 如果你沒被錄取，我打 你想知道些 什麼呢？請告訴我，在什麼地方我不能達到你們的要求，在哪方面不夠好，我好改進 那兩塊錢 女孩微笑道 給沒有被錄用的人打 不屬於公司的正常開支，所以由我付 費，請您一定打。經理也笑了，請你把...
老闆要培育什麼樣的高管
我認為，放權的模式應該是發展下家的模式，授權給制度，每個人來執行同樣的制度，那結果自然都一致。德魯克說過，凡是從事創新工作的人才是企業家。企業家主要解決變化的事，而非重複的事。問 公司上下各司其職，出了問題管理者再去 救火 魯柏祥 管理者不僅要 救火 還需要 控制 更重要的是 防火 我把企業管理分解...