我認為，放權的模式應該是發展下家的模式，授權給制度，每個人來執行同樣的制度，那結果自然都一致。德魯克說過，凡是從事創新工作的人才是企業家。企業家主要解決變化的事，而非重複的事。
問：公司上下各司其職，出了問題管理者再去「救火」？
魯柏祥：管理者不僅要「救火」，還需要「控制」，更重要的是「防火」。
我把企業管理分解為「a+x」模式，a代表的是例內，也就是可以重複的部分；x是例外，也就是需要管理的變化的部分、新出現的部分。其實，mba中的administration，就其內涵而言，首先是要培養行政人員將例外的事制度化，進而讓下屬產生例內化行為，而非培養管理人員只是完成例外的事。所謂授權並不是指授給人，而是要授到a上去，要使a制度化。
問：例內的事包括哪些，例外的未知數x都可以固化下來成為例內嗎？
魯柏祥：a有三個筆畫，分別指三樣東西：人、事與文化。
要做好a，就要做好三項工作：人力資源管理體系建設與基礎管理體系建設，此外還需要企業文化像膠水一樣把人與人、人與事連在一起。
理想狀態下，a應該佔整個公司管理工作的80%左右。試想，一旦公司80%的事情變得固定了，管理者就能夠騰出時間進一步發展下家，管理x那些不確定的事。這樣，公司的績效才能被放大。
問：這樣的公司績效應該是倍增了吧？
魯柏祥：我們來看乙個公式：a×(b1+b2+……)，公式當中對結果影響最大的是a而非任何乙個b。
如果a增加1倍，結果馬上增加1倍，增加的東西就是新的東西，新的東西增加了企業不就發展了嗎？
為什麼那麼多的企業做不大？因為管理者放不下，一旦管理者到了極限，下面的人都到了極限，整個組織的發展就碰到天花板了。管理者不放下這80%，怎麼有精力去管住後面的x呢？
所以，企業的做大是建立在放的基礎上的，乙個企業發展的過程是企業家不斷放下又不斷拿起的過程：放下重複的a，拿起例外的x。
企業怎樣實現「三權分立」
問：員工根據制度做好a，企業家又該怎麼對付那個不確定的x？
魯柏祥：x也有兩個筆畫：一筆是增長，就是規模化；一筆是發展，就是創新。
能重複的事情規模化了就是增長，而創新要靠人騰出精力去開疆闢土。乙個企業有了增長與發展，就可以托起x上面的「v」，企業就成功了。這次是創新的事情，第二次就可以重複變成制度。
這樣一來，a+x=成功。
問：根據您說的企業a+x模式，我們的浙商在日常管理當中也存在不少誤區吧？
魯柏祥：管理者在明確組織的使命與目標的前提下，要做三項工作：把從未做過的事情通過智慧型做出來；把做成的事情變成制度；讓他的團隊去執行這個制度，同時自己履行控制的責任。
老闆就是要做新的事情，那麼他哪有時間去監督呢？這時企業就需要另一班子人，他們沒有管理制度建設權，但又不是直接按照你的制度在操作，他們對制度執行進行監督並反饋情況：制度執行中有沒有走樣？
有沒有持續不斷地被執行？這樣一來，企業就實現了立法、執法、司法的「三權分立」。
根據企業的a+x模式，企業需要五類人員：決策者、管理者、行政者、操作者、後勤者。雖然操作者與後勤者都是執行者，但後勤者是為其他各類人服務的，而操作者直接面對業務工作。
不過，當前的企業通常只有三類人員：老闆、經理與職工，這是人治的劃分方法。在很多企業，要麼是把行政與管理混為一談，結果管理都是變化的事情；要麼是把行政與後勤混為一談，行政就形同虛設了。
老闆喜歡什麼樣的員工
一 如何與老闆打交道 主持人 我們今天的話題是 老闆 第乙個問題是在您看來，老闆與員工之間是什麼關係？遊昌喬 我是這樣理解的，老闆和員工之間的關係，實際上就是船長和水手的關係，不管是老闆也好 船長也好，船長 船伕 水手，大家都是為了乙個使命 為了乙個夢想，大家有不同的分工，有的是掌舵的，有的是划漿的...
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老闆到底應該請什麼樣的員工
我們先來看看以下的幾個觀點 老闆的世界 請你來是解決問題而不是製造問題 如果你不能發現問題或解決不了問題，你本人就是乙個問題 你能解決多大的問題，你就坐多高的位子 你能解決多少問題，你就能拿多少薪水 讓解決問題的人高公升，讓製造問題的人讓位，讓抱怨問題的人下課。問題就是你的機會 1 公司的問題 就是...