—乙個網際網路應用服務企業的績效管理體系設計
作者：北京大學光華管理學院楊燕梅李東
國內企業在績效方面存在許多困難，最主要的難點在於沒有指定科學的績效考核指標的方法，其次在於沒有相應的績效目標分解技術。
某企業是一家網際網路應用服務公司，其績效管理工作開始於成立之初，在經歷了最初的起步之後，幾年來業務發展迅速，成為雅虎、阿里巴巴等著名電子商務公司在該地區的戰略合作夥伴，在業界有了較大的影響力。
但是，在快速發展的同時也出現了一些問題，例如創業之初的管理模式已經明顯不適應現在的業務，企業業績難以持續提公升，成本增大，人員頻繁跳槽，員工短期行為嚴重。
於是，該企業決定進入「戰略整合期」，採用企業績效管理理念，設計出一套基於戰略的績效管理系統，以達到提公升員工、團隊和企業績效，促進公司戰略目標實現的目的。
診斷：影響公司戰略績效管理執行的主要障礙
該企業高層領導首先反思了過去幾年的發展經歷，同時結合企業管理的理念，研究目前在提高績效的問題上存在的障礙。經過分析，他們發現主要有以下五方面的問題：
◇ 戰略遠景
員工對公司戰略理解不夠深入，缺乏使命感和方向感，因此企業的向心力和凝聚力不夠強大。
◇ 目標整合
企業戰略目標與團隊和個人目標結合力較弱，各部門和職位的工作不能夠產生協同效應，有時相互牴觸和產生內耗。
◇ 資源配置
資源分配與戰略沒有密切匹配，還不能夠有效支援戰略的實施。
◇ 績效管理
傳統的員工績效考核指標只重視利潤、收入等財務結果的滯後性指標，而忽略了客戶滿意度、客戶增長率等影響現期績效的當期指標和內部流程效率、員工學習與成長等影響下期經營績效的領先性指標。
◇ 管理水平
首先，公司管理層長期陷入運作管理事務中，還缺乏戰略管理經驗；其次，公司與實施戰略相配套的財務核算體系、內部資訊平台的建設、崗位權責的劃分、業務流傳管理及與績效考核相配套的人力資源管理等其他制度還不夠健全。
指導原則與總體思路
企業績效管理是以企業戰略為出發點，是通過建立和明晰企業戰略、分解目標、促進溝通、進行績效評價，並將績效考核結果應用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現企業戰略目標的管理活動。
因此，公司對過去的績效管理體系進行了重新設計，不僅要解決目前公司績效考核制度上面臨的問題，更重要的是通過績效管理體系的建立戰略支撐體系，為公司戰略目標的實現打下基礎，所以該公司確立了以下指導原則與總體思路：
◇ 著眼於戰略的實現，持續提高企業、團隊和員工績效。
◇ 設計適合實際情況，能真正被公司和員工接受，並最終實際應用的方案。
◇ 操作相對簡單易行，不對公司的正常運營造成過大衝擊。
總之，在公司的發展過程中，始終有兩個方面需要不斷地改進：一方面是組織的改進，另一方面是人員的改進（圖1）：
圖1 組織和人員的績效改進
四步走方案
公司計畫在未來三年內，成為國內網際網路應用服務行業的領先企業，雖然目前國內網際網路應用服務行業粗放式擴張階段還遠遠沒有結束，但也進入了完全競爭階段，沒有戰略競爭能力，終究不是長遠之計。
公司希望通過建立一套幫助提高績效水平的績效管理系統，為員工提供激勵、使工資與績效掛鉤、提供績效反饋以及改善員工績效，最終改善公司績效，幫助公司達到戰略目標。於是公司對實施流程做了如下規劃，如圖2所示：
圖2 績效管理實施流程
第一步：制定公司發展戰略
◇ 戰略選擇
通過swot分析，該公司確定了「優勢—機會」戰略選擇，即充分利用外部環境難得的機遇，積極進取。這種戰略要求公司必須創網際網路應用服務的卓越品牌，用心服務，創造價值，通過營銷、市場、服務一體化把重點放在提高服務品質上，從產品渠道**商向服務提供商轉型。
同時，採用領先者競爭戰略，開闢新用途，增加客戶量，擴大市場需求，力爭在**變動、新產品開發、分銷渠道的寬度和**力量等方面處於主宰地位。
◇ 公司的業務使命陳述
對公司當前的業務從戰略的角度進行明確界定，和對業務使命的清晰陳述是績效管理的起點，而將公司當前的業務系統清晰地描述出來並書面化，就形成了業務使命陳述書。
乙份有效的使命陳述書將向公司的每個成員明確地闡明公司的目標、方向和機會等方面的重大意義，引導他們朝著乙個方向，為實現公司目標而工作。
◇ 目標的制定
在闡明公司的目標、方向之後，制定出公司在三至五年內的長期目標，並把這些長期目標細化為具體的短期目標。落實到具體的負責人，嚴格界定相應的責權範圍和完成期限。
第二步：實現戰略管理與績效管理的融合
國內企業在績效方面存在許多困難，最主要的難點在於沒有指定科學的績效考核指標的方法，其次在於沒有相應的績效目標分解技術，所以企業績效的評價缺乏客觀性和公正性，以至於不能起到推動企業戰略目標實現的目的。
平衡計分卡正是解決以上問題一種有效的方法和工具，它通過「平衡」的視角衡量組織的績效，是一種把企業戰略轉化為有效地聯絡戰略內涵和激勵業績的工具，是乙個很好的戰略執行的工具，它將戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可測量可管理。
◇ 戰略與平衡計分卡
針對可能影響企業戰略有效執行的五個主要因素，公司引入了平衡計分卡，把戰略同平衡計分卡的四個角度聯絡起來，形成了邏輯上具有因果關係的戰略體系：
1、財務戰略：
增加公司的價值可以從兩個方面入手：增加營銷收入和降低成本。增加收入可以從客戶和市場上來獲得，客戶是價值最大化的追求者，只有不斷滿足客戶的價值取向，不斷擴大市場占有率，才可能獲得更好的財務結果；而降低成本則可以通過內部的優異運作來實現。
2、客戶戰略：
由於網際網路應用服務行業目前已經進入同質化競爭時代，因此公司準備採取密切客戶關係的價值取向。留住老客戶和贏得的新客戶越多，企業的市場份額就越大，所以，客戶滿意度是基石，客戶盈利率是市場營銷活動的中心，客戶滿意度、客戶盈利率、客戶的取得、客戶的保持、市場占有率之間的邏輯關係可用圖3表示：
3、內部業務流程戰略：
面對越來越成熟的網際網路應用服務市場，服務商之間的競爭也越來越激烈，公司必須充分利用資訊科技，從單純追求業務規模逐步向追求綜合競爭優勢轉化。
建立crm系統可以幫助公司更根據「用心服務，創造價值」的價值取向，對內部業務流程做出了以客戶為中心的安排，實現以客戶為中心的部門業務流程重新組，即實現跨部門流程的最優化和自動化。同時，crm系統與公司內部資訊化、外部電子銷售結合，並在網路上實現，就可以達到溝通使用者的低成本，根據使用者的需求提供產品和服務。
4、學習與創新戰略：
所有員工都努力進取是實現公司戰略的基本保障，公司要運用績效管理的思想來保證員工績效的持續提公升，通過培訓和激勵促進員工取得優異績效。
◇ 平衡計分卡管理體系設計
公司的平衡計分卡體系是績效管理的基礎，主要包括整體平衡計分卡、部門平衡計分卡和員工平衡計分卡設計。平衡計分卡體系的設計過程，是乙個從戰略目標到部門績效目標再到崗位職責的分解過程。
1、整體平衡計分卡設計
2、部門平衡計分卡設計
該公司部門平衡計分卡準備按照部門職能，通過以下角度來建立：
第一， 部門關鍵業績角度：設立這個部門第一位的關鍵業績目標是什麼？
第二， 部門職能角度：本部門必須完成哪些職能才能做得更好？
第三， 部門績效管理角度：怎樣管理才能夠提公升部門績效？
第四， 學習與發展角度：我們怎樣提公升能力以滿足環境的變化？
3、員工平衡計分卡設計
基於每個崗位的職能，準備通過以下角度來建立員工平衡計分卡，全面反映員工的工作結果以及導致工作結果所做出的工作努力：
第一， 上級角度：設立這個崗位的第一位的關鍵業績目標是什麼？
第二， 崗位角度：本崗位的主要職責是什麼？
第三， 績效角度：怎樣工作才能夠提公升崗位績效？
第四， 學習與發展角度：員工怎樣持續應對變化而提公升能力？
例如，該公司對營銷人員從下面四個方面的指標進行考核：財務收入指標（營銷收入、毛利率等，由公司總的經營指標向下分解）；過程性指標（如訪客量，執行公司制度情況）；客戶指標（包括老客戶維持率、新客戶增加率、客戶滿意指數）；學習創新指標（營銷技能提公升情況）。四個方面中，財務業績指標是結果，其他三個方面是導致這一重要結果所做的努力。
圖3 客戶指標之間的關聯關係
圖4 某企業整體平衡計分卡
第三步：梳理和優化組織結構
組織結構是員工在職、責、權方面的結構體系，是影響組織目標實現的重要因素。組織結構作為企業分工合作的結構體系，服務於企業戰略的需要，也是實現企業戰略目標的重要載體，並應該隨著企業戰略的變化而調整。
在實施績效管理過程中，必須處理諸如權力、責任、分工、協作以及組織與子系統間、成員之間的相互依存、相互配合與協同的關係。
◇ 明確部門職責，優化崗位設定
基於企業確定的戰略，在分析了公司價值鏈和業務流程，並充分借鑑原有部門工作說明書的基礎上，重新撰寫了各部門的使命和職責，之後下發到各部門修改或確認，經過一輪的反饋，再組織由部門、總經理和相關協作人員參加的研討會，討論並最終確定了各部門的使命和職責，從而為下一步將公司戰略目標分解到部門打好基礎。然後根據調整後的組織結構和部門職責，對崗位做相應調整。
◇ 進行工作分析
工作分析是建立績效管理體系的基礎。工作分析又叫職務分析，是對某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關係、工作條件、任職資格等相關資訊進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規定，並確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。
第四步：制定績效考核制度，進行績效管理
績效考核管理制度是規範企業績效管理工作，牽引和約束員工行為，最終落實企業戰略目標的制度保障，主要包括下面幾方面的內容:
◇ 績效管理流程設計
某企業的績效管理流程是乙個完整的系統，包括四個環節（見圖5）：
這四個環節環環相扣、相輔相成，構成完整的管理體系。在平衡計分卡的指引下，所有部門和人員全部參與進來，通過溝通把戰略、職責、方式、手段以及績效目標等管理的基本內容確定和細化，在持續不斷溝通的前提下，幫助清除工作過程中的障礙，提供必要的支援、指導和幫助，共同完成績效目標，實現遠景規劃。
◇ 績效考核
依據平衡計分卡經過重新設計和調整，該企業制定了《某企業績效管理制度》，對考核範圍、考核的參與者及責任、績效指標的權重分配、效益工資的分配係數、考核的實施流程、實施時間表作出規定。
企業績效管理與企業戰略關係
一是績效考核必須是戰略導向及如何做到戰略導向 二是績效考核如何作為企業戰略的監控機制，反映戰略執行的情況，為戰略調整提供依據，甚至促進變革。關健詞 績效管理 企業戰略 平衡計分卡 中圖分類號 f27 文獻標識碼 a 文章編號 1001 828x 2012 11 00 02 在飛速變化的市場環境和激勵...
企業績效管理讓戰略有效執行
如何讓戰略有效地執行一直是令企業頗為頭痛的事。美國 財富 雜誌的統計表明，只有不到10 的戰略得到了有效的實施。典型的問題包括 花了很大精力制定的戰略規劃被束之高閣，戰略成了經理們每年對付著完成的作業 戰略只是高層的專利，中基層缺乏對戰略的了解，不清楚企業走向何處和如何走 戰略與企業日常運作脫節，各...
怎樣制定企業績效管理戰略考核才科學
績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決於如何使用。對此，我們可以從績效考核辦法的制定 績效評估以及對績效評估結果的處理這三個方面提出以下基本戰略 1 企業績效管理戰略績效考核辦法的制定 首先，只需關注對公司成敗重要的內容。績效考核 經營目標應該與公司戰略目標保持一致 數量最好...