作者：周丹譚靜李成標
**：《財會通訊》2023年第03期
績效評價在企業管理中愈來愈佔據重要的位置，企業借助績效評價認識自身的績效和競爭力；挖掘內部潛力，提高經濟效益；優化人員組合；激勵員工工作。但在追求利潤最大化和自身績效最大化的同時，企業發現員工並不與自己一樣滿懷憧憬、充滿激情。如何將整合理論運用於績效評價中，為企業在這方面遇到的問題提供答案，整合化績效評價理論與方法研究正是基於這樣的目的。
一、績效評價物件的層次劃分
王春麗等人 (2006)將目前企業績效評價物件的劃分概括為「兩層論」和「三層論」兩種觀點，見表1所示。
理查德.l.達夫特(richard l.
daft)(2003)認為，典型的組織通常可以有4個分析層面：個人，是組織構造的基礎；高一點的分析層次就是群體或部門，是為了完成群體任務而在一起工作的個體的集合；再高一點就是組織本身，即若干群體或部門的集合；組織本身又可以集合為乙個更高層，就是組織群和社群。見圖1所示。
綜合以上觀點，可以認為，從組織層面上看，績效可以從員工個人績效、團隊績效和企業績效三個物件層次來度量。
二、績效評價物件層次的特徵
個人績效，指員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。個人績效的取得除與外在的工作條件和環境有關外，主要取決於個人努力程度、個人能力與素質、個人對組織戰略和期望意圖的感悟和理解以及對獎酬公平性的感知四個因素的影響。其中，個人努力程度的大小，取決於個人對外在獎酬價值，特別是內在獎酬的主觀評價，以及對努力與績效關係和績效與獎酬關係的認知情況。
在組織層次中，部門或團隊是連線個人與企業整體的紐帶，起著承上啟下的作用。團隊績效或部門績效影響著個人績效和企業績效，同時也受兩者的影響。需要指出的是，傳統組織的群體績效與新型組織中的團隊績效有很大差別，前者可能主要是個人績效的累加，團隊績效則是基於團隊成員合作而產生的績效，即員工在分工合作基礎上形成的整體大於部分之和的績效效應。
nieva等人(1978)認為團隊績效包含兩個主要部分：(1)個人任務行為或者團隊成員之間非協調性的行為；(2)協調性的任務相關的過程、功能和行為，包括全部有利於團隊個人、成員和子任務之間協調的行為。
企業績效是相對於企業在成長和發展過程中所要達成的組織目標來說的。企業作為一種在市場環境中生存和發展的社會經濟組織，自然具有創新學習目標、運作效率目標、市場營銷目標和財務盈利目標等多維的目標追求。同時，企業績效也是建立在個人、團隊績效的基礎上的。
徐芳(2003)用系統的觀點來考察績效。認為個體績效是由個體素質以及職業化行為決定的，團隊績效是由團隊核心素質以及團隊合作的程度決定的，如果組織能夠通過共享價值觀和共同願景將個體績效、團隊績效與組織績效緊密結合在一起，則組織的戰略目標就能實現。
通過分析，可以看出三者之間的聯絡與區別如下：(1)聯絡。部門或團隊績效和個人績效從屬於企業績效，三者的最終目的都是完成組織目標和實現組織戰略。
企業績效的整體提高以部門或團隊績效、個人績效的提高為基礎，部門或團隊績效、個人績效需要在組織績效的範疇內實現。(2)區別。第一，研究物件不同。
企業績效以巨集觀角度思考企業自身問題，其研究物件是企業本身；部門或團隊績效的研究物件是企業內部組織單元；個人績效管理的研究物件是員工本身。第二，研究方法不同。見表2。
三、整合化績效評價物件層次的構建
根據系統論的觀點，任何實體都可以被視為乙個由「元件」構成的系統，系統的整體功能取決於系統各單元(部分)的功能和由子系統構成的整體結構。
績效評價物件的三個層面可以視作為三個元件(單元)，將三者整合乙個整體，可以使三者之間更為協調一致，從而更好、更高效的完成組織整體戰略目標。整合績效評價物件層次是以實現個人、部門或團隊、企業績效的可持續增長為目標的系統過程。
美國心理學家harry levinson在《management by whoseobjectives》一文中指出大多數績效評價系統沒有將個人的願望考慮其中。他認為將個人的需要和願望與組織目標完美的結合，將激發出個人最大程度的績效。本文認為將績效評價的三個物件層次整合較之將三者分別討論，能夠最大化避免破壞三者的內在聯絡，在激發出個人最大程度績效的同時，部門或團隊績效、組織績效也將得到提公升，從而使三者的績效最大程度統一於組織戰略性績效目標的實現。
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