本文發表在《企業管理》2023年5月
專案式業務特點企業的薪酬分配與績效考評——
專案基礎型業績管理模式
趙春明管理學博士，上海復斯管理諮詢公司總經理
史建玲管理學碩士，上海復斯管理諮詢公司高階諮詢師
業務天生就具有專案式特點的企業，如工程公司、設計院、科研院所、it服務類企業，在當今的經濟社會裡占有很高的比例和重要的地位；同時，由於競爭的加劇，也使得很多傳統業務形式的企業在不斷的進行著「業務專案化」和「管理專案化」的變革，又產生了一大批定製生產類企業。這些企業在業務管理領域已經充分認識到了採用專案管理的必要性，但問題是：職能管理領域、尤其是業績管理是否可以不需要變化呢？
如果需要變化，那又是怎樣的一套模式呢？
以崗位為基礎的業績管理模式，適合具有流程式業務的一般工業企業，而當前仍然被許多專案式業務特點的企業採用著，導致專案管理模式很難被有效引入，如：部門對專案部的配合問題、專案部的管理權落實問題、公司對專案部的掌控問題、專案完成質量問題、公司效益問題、人員流動下的業績管理問題等等。
如果想解決執行中的上述系列問題，僅僅從專案管理本身入手是不夠的，還必須對企業的整體業績管理模式進行配套改革，全面引入適合專案式業務特點企業的業績管理模式——上海復斯管理諮詢公司稱之為的「專案基礎型業績管理模式」。
一、業績管理的兩類基本模式：
崗位基礎型業績管理模式和專案基礎型業績管理模式
業務，是工作的物件，是管理體系存在的目的；業務技術體系，是對工作物件內在規定性的科學轉換，即從自然科學和工程科學角度對業務的刻畫或摹寫（是業務的科學的影子），且具有可逆性——通過實現所刻畫的技術狀態，能夠實現業務物件本身；業務管理體系，是對業務技術體系的實踐轉換，即從運籌學、組織理論和管理學（生產管理、營銷管理、採購管理、物流管理等）等管理科學角度對業務技術系統的操作 「程式設計」，也同樣具有可逆性——該操作程式的執行結果即是業務技術系統的規定性。業績管理體系，是對能動主體（單個人、團隊及其它由人構成的次級組織）工作成果（包括階段成果）的計量與權益兌現，達到對人及其它能動主體激勵和約束的作用，以保證業務管理能夠按照預設的程式得以實現。
因此，從邏輯上講，有什麼樣的業務形式，就需要什麼樣的業務管理模式，進而就需要什麼樣的業績管理模式。參閱附文1：不同的業務形式需要不同的業績管理模式。
當前有兩類業務形式、兩類業務管理模式和兩類業績管理模式。一般工業企業的業務具有連續性、重複性的特點，屬於流程型業務；工程公司（工程專案）、設計院（設計專案）、科研院所（科研專案）和定製化生產企業（生產專案）等，業務具有間斷性、獨特性、一次性的特點，屬於專案式業務。針對這兩類不同形式的業務，在業務管理上有兩類不同的模式，一種是設定一套程式、固化長久性崗位、由常設部門和業務單位完成全部任務的「流程管理」模式；一種是在常規組織體系和管理制度基礎上生出臨時的組織體系和管理制度的「專案管理」模式。
流程管理適合流程型業務，專案管理適合專案型業務。與不同的業務模式相對應，業績管理模式也有兩種，一種是以崗位考評和分配為基礎的業績管理——崗位基礎型業績管理模式（post-based performance management），一種是以專案為考評和分配基礎的業績管理——專案基礎型業績管理模式（project-based performance management）。前者適合流程型業務和流程管理，後者適合專案型業務和專案管理。
當前絕大多數企業採用的都是崗位業績工資和崗位績效考評，即崗位基礎型業績管理模式，但對於具有專案式業務特點的企業，如工程公司、設計院、科研院所、定製生產企業和it服務類企業，則不適合採用這種業績管理模式。隨著這類企業在業務管理上不斷深化向專案管理模式的轉變，越來越需要採用更加系統和規範的專案基礎型業績管理模式。
二、實踐中採用的三類業績管理方式不適合專案式業務特點企業
上海復斯管理諮詢公司在諮詢實踐中發現，當前專案式業務特點企業在實踐中採用的業績管理有三種方式：
方式一，用崗位基礎型業績管理模式管理專案式業務。尚未採用專案管理模式或專案管理引入程度較淺的企業，大多採用這種模式。
方式二，採用專案部考評與部門分配相混合的業績管理模式。「按專案基礎型業績管理模式考評，按崗位基礎性業績管理模式分配」，在引入專案管理模式的企業中，有一些在採用著這種做法，表現為：專案部對參與人員有很大的考評權，但分配權很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。
缺乏財權的支撐，考評權再大也只是名義上的。
方式三，賦予專案部對參與人員完整的考評和分配權，但對專案參與部門及其領導的考評和分配仍採用傳統方式。這種情況相當於僅在專案部範圍內採用了專案基礎型業績管理模式，專案部以外的組織範圍——常規部門和領導仍然採用崗位基礎型業績管理模式。當前很多人所說的「專案業績管理體系」就是這種方式，實為專案部業績管理體系，沒有完整包含專案參與部門和關聯人員。
專案涉及的組織體系和人力資源體系，除了專案部本身之外，還包括平台生產人員、參與部門及其領導，必須把他們作為專案完成體系的重要部分加以對待。常規部門和領導構成的是常規組織體系，相當於專案部的「外部環境」，離開他們的支援，專案部是不可能有效執行的，最終必然表現為專案部的權力很難落實、參與部門不配合、與部門領導的衝突大等。這裡所說的專案基礎性業績管理體系是完整意義或廣義的專案業績管理體系，是貫穿專案部和常規部門的公司級業績管理體系。
上述三種實踐中使用的業績管理方式，不能滿足專案式業務特點企業的人力資源管理需要，導致出現一系列專案管理上的現實問題，如：專案管理模式難以有效引入，常規部門對專案部不配合，公司對專案部的管控和監管困難，專案進度拖延，完成質量不高，成本費用缺乏有效控制，效益差等。必須採用專案基礎型業績管理模式方能有效解決實踐中的這類問題。
參閱附文2：專案式業務企業的常見考評缺陷。
三、專案基礎型業績管理模式的體系構成：「3+1」體系
具有專案式業務特點的企業，必然有兩類工作，一類是專案性工作，一類是常規的崗位性工作（如大部分職能管理工作），大多數部門和人員都多少不等的同時承擔有這兩類工作，因此，在對部門和人員的業績管理上，必須同時使用崗位基礎型業績管理模式和專案基礎型業績管理模式，公司完整的業績管理體系是這兩類業績管理模式的混合物，參見圖1。
在薪酬分配的結構上，無論哪種模式都有三部分組成：基本工資+業績工資+獎金。基本工資是保障工資，是人權工資，只要不解除聘用關係，無論有無業績都必須支付的工資；獎金是所有者對剩餘的自願讓渡，是在對員工勞動付出對等補償基礎上的額外獎勵，主要依據公司的效益情況和所用者對員工的態度而定，不是經常性構成。
現實中，「獎金」項有時被管理者用作對業績工資分配不準確情況下的綜合平衡專案，**於業績工資的不完全分配，而不是所有者剩餘的讓渡——這種情況下的「獎金」實際是模糊發放的業績工資，而不是本來意義上的「獎金」。基本工資和獎金的設計和分配沒有特殊之處，任何模式下都是相似的，差別或者說難點在於業績工資的設計和分配。
專案基礎型業績管理模式下，多數人員的業績工資由崗位業績工資和專案業績工資兩部分組成。多數人員的業績在大類上由崗位類業績和專案類業績構成。通過崗位類業績的考評，計算和兌現人員的崗位業績工資；通過專案類業績的考評，計算和兌現人員的專案業績工資。
針對不同業績型別，分別採用不同的考評方式和業績工資分配方式。崗位類業績和崗位業績工資，採用崗位績效考評體系和崗位業績工資體系，即崗位基礎型業績管理體系。專案類業績和專案業績工資，採用專案績效考評體系和專案業績工資體系，即專案基礎型業績管理體系。
二者共同構成公司的整體業績管理體系，實現對全部人員和全部工作的全面業績管理。
崗位基礎型業績管理體系由兩個常規部分組成：績效考評體系和業績工資體系。因為業務或工作是連續、重複的，用常規設計的體系即可滿足管理的需要，因此沒有、也不需要臨時性的業績管理體系。
在構成上是「2+0」體系，即2個常設體系和0個臨時體系。
專案管理的最大特點在於：在常規的組織體系基礎上生出臨時的業務組織體系（專案組織體系），在常規的制度體系基礎上生出臨時的業務制度體系（專案管理制度體系）。其中，業績管理制度的臨時性表現在：
臨時的業績管理主體、臨時的業績標準、分配標準和臨時的業績管理計畫。這就注定了專案基礎型業績管理模式在體系構成上的複雜性，必然不再是「2+0」體系。專案基礎型業績管理體系由三個常規部分組成，除了績效考評體系和業績工資體系之外，還同時有專案業績管理專冊（制度）。
前兩個是對公司所有工作、所有部門和人員業績管理的完整規定，由人力資源部實施；後者則是關於專案部如何運用和執行公司完整業績管理規定的具體制度設計，包括操作程式和大量的圖表工具，由專案管理部門實施。另外在具體專案開展時，不能像崗位基礎型業績管理那樣直接運用常規業績管理制度，而需要像進度管理、質量管理一樣，在專案業績管理專冊的指導和制約下，具體編制針對特定專案的「專案業績管理計畫」（參閱附文3：專案業績管理計畫編制內容）。
專案基礎型業績管理體系由三個常規制度體系和乙個臨時制度檔案構成，是「3+1」體系。
四、專案基礎型業績管理模式的基本執行思路
公司整體的業績管理體系是搭配和融合使用兩類業績管理模式的結果，只是存在以誰為主的區別而已。對於含有較高「專案基礎型業績管理模式」成分的公司整體業績管理體系，可以整體上用「專案基礎型業績管理體系」代稱，其基本執行思路如下（參見圖2）：
1、整個體系由兩類不同模式融合而成
專案基礎型業績管理體系在作為公司整體業績管理體系時，有兩部分不同型別業績管理體系構成：專案類業績的考評與分配體系和崗位類業績的考評與分配體系。對專案性工作採用專案基礎型業績管理模式，對常規性工作（如一般性職能管理工作等）採用崗位基礎型業績管理模式。
2、專案類業績的考評與分配過程由五個環節組成
環節1：公司對專案進行平衡預算，預算內容包括各專業組直接人工成本。該預算內容作為公司對該專案進行業績工資分配的依據；
環節2：專案部根據下達的平衡預算，結合其它各項專案管理計畫，如專案進度計畫，按專案業績管理專冊的規定和要求編制專案業績管理計畫。專案業績管理計畫是執行公司平衡預算的重要管理手段，體現了專案管理的臨時性特點。
專案開展過程中的考評和分配都是通過專案業績管理計畫的展開完成的。應設專人負責專案業績管理計畫的編制和執行工作。專案涉及的部門和人員較多時，應成立業績管理組，很少時也可由專案內其他管理人員代管。
在性質上，專案業績管理計畫的執行人員是人力資源部對該專案實施具體業績管理的代表，只對人力資源部和公司負責（參閱附文4：專案業績管理組功能與職責）；
環節3：公司專案管理部門按照專案業績管理組報上的節點業績資料，對專案部和核心團隊進行業績工資分配；
環節4：在專案部該節點業績工資總額限度內，由業績管理組統計專案部各類人員的考評資料並計算應得業績工資。其中的一定比例直接進入個人工資帳戶，另一部分比例則作為原所在部分的提存進入部門收入帳戶，由部門領導綜合發放；
環節5：專案部的考評資料作為基礎資料供人力資源部和高層領導直接使用，用以考核專案參與部門領導的專案類業績，並決定部門領導該部分業績收入，其中對專案的組織配合等相關考評資料直接形成對部門領導的專案責任扣罰。這樣，部門領導的生產類業績和相應收入也在間接上決定於專案部，體現了專案業績管理的基礎作用。
專案管理模式
天津石化工程建設專案 專案管理手冊 第二章目錄2.組織機構 3.職責 3.1 發展規劃部 3.2 工程部 3.3 工程建設中心 3.4 作業部 3.5 造價中心 3.6 物資裝備部 3.7 生產部 3.8 審計部 3.9 財務部 3.10安全環保部 3.11 裝置部 3.12資訊管理部 3.13 消...
專案管理模式比較
一 專案建設目標 專案規模 專案投資 預計萬元。包括裝置 土建等 專案工期 預計12 個月。包括勘查設計 行政手續辦理 工藝土 建設計 土建招標及施工 裝置製作與採購 裝置發貨 裝置安裝 裝置除錯 試車。二 專案管理模式 1 傳統模式 又稱設計 招標 建造方式 dbb 這種模式由業主自行負責專案的管...
工程專案管理模式
摘要 工程專案管理模式對乙個工程專案而言是中心之最，只有採用合適的模式才能使工程專案中的各項工作得到統一。本文從工程專案管理出發，將專案管理模式分為提供專案管理服務的模式 專案代建制及其他管理模式，並具體介紹了它們所對應的幾種專案管理方式，最後對專案管理模式的選擇進行了簡要介紹。關鍵詞 工程專案管理...