業績評價是企業整個管理控制系統中的乙個環節，合理可行的業績評價系統對調動員工積極性、提高企業效益具有積極作用
××集團資產經營指標考核制度的基本要點有：考核物件、考核指標、考核方法、考核結果與獎懲、考核辦法的實施。
考核物件
在××集團的各類企業中，由集團公司進行資產經營考核的是集團公司全資、控股的一級子公司，包括三類企業：一是集團公司直接投資和管理的全資企業，包括集團成員公司、地方實業公司和其他全資子公司；二是股東會授權由××集團公司直接管理的控股子公司，包括控股成員公司、發電企業和其他控股企業；三是集團公司的各地分公司和辦事處。分公司和辦事處都授權管理當地一些××企業，這些授權管理企業的資產總和就是集團公司對分公司、辦事處實行資產經營考核的物件。
在上述考核物件中，由分公司負責管理的企業，集團公司通過分公司進行分級考核，即首先由分公司彙總所管企業的指標，集團公司統一考核分公司，然後由分公司根據集團公司的考核結論和考核原則，再反饋考核所管企業。對集團公司直管的全資子公司，集團公司直接下達指標並確定考核結果；對集團公司的控股子公司，由集團公司對考核指標和考核結果提出建議方案，最後由股東會或董事會通過和確認。
考核指標
2023年以後，××集團針對電力企業、非電企業和分公司(辦事處)三種企業形態，設定了不同的考核指標。電廠類企業的指標是：利潤總額、發電量、電廠歸還貸款、安全生產。
非電公司的指標是：利潤總額、淨利潤、淨資產收益率、總資產報酬率、歸還集團公司貸款、年末借貸餘額、上交利潤。分公司(管電分支機構)的指標是：
電力部分(同電力類企業指標)、非電部分(同非電力公司指標)。
其中：淨資產收益率=(稅後淨利潤/平均淨資產)×100％
總資產報酬率=(利潤總額＋利息支出)/平均資產總額×100％
需要解釋的是，電力企業之所以不直接使用資產收益率指標，是因為電力專案目前尚不能完全自主經營決策，與電價、電量政策有關，而且電力資產流動性極差，乙個電廠一旦投資建設，其固定成本就確定下來了。
考核方法
考核指標分為記分指標和扣分指標兩類，經濟效益指標為記分指標，設基本分100分，其中淨資產收益率基本分為60分，總資產報酬率基本分為40分。經營結果完成指標時得基本分，超過指標時加分，完不成指標時扣分。歸還貸款、上交利潤和重點工作為扣分指標，完成指標不扣分，完不成指標按比例扣分。
考核結果與獎懲
目前，××實行崗位效益工資制度，年度資產經營考核結果調控當年效益業績工資額，其中包括兩項，即各公司全年效益業績工資的發放額和各公司總經理全年效益業績工資總額。
對各公司工資總額的確定辦法是：根據××現行的工資制度，當公司資產經營考核總得分為100分時，公司全年效益業績工資為核定工資總額的50％；超額完成考核指標的，考核總得分每超過1分，效益業績工資佔工資總額的比例增加0.5個百分點；未完成考核指標的，每減少1分，減少0.
5個百分點。
對公司總經理年度效益工資的確定辦法是：按集團公司考核制度規定，各公司資產經營考核結果按得分劃為四個檔次：超額完成指標的公司，其總經理全年效益業績工資為本單位職工效益業績工資平均數額的2.
5—2.8倍；全面完成指標的公司，其總經理全年效益業績工資為本單位職工效益業績工資平均數額的2—2.5倍；未完成指標但未出現虧損的公司，其總經理全年效益業績工資為本單位職工效益業績平均工資數額的1.
3—1.8倍。
由於經營不善造成虧損的公司，其總經理全年效益業績工資不超過本單位職工效益業績工資的平均數。
考核辦法的實施
每年年初，被考核單位向集團公司上報本公司當年各項指標的計畫值，由集團公司財務部彙總，會同其他有關部門分別核定，集團公司統一下達。年終，被考核單位向集團公司上報本公司全年各項指標的實際完成情況，由集團公司財務部會同其他有關部門審查確認。財務部以其財務決算為依據對財務指標進行審核計分；電力生產經營部對分公司(辦事處)的電量、資金**指標以及電廠的考核指標進行審核、計分；重點工作由總經理部考核計分。
財務部根據確認的指標計算考核得分，報集團公司批准。人事部根據考核結果確定應發效益業績工資數額。
集團公司各分公司(辦事處)對由其管理的實業公司和其他全資、控股企業的資產經營指標進行彙總，集團公司對彙總指標進行考核後，再由各分公司(辦事處)考核所彙總的公司。
控股成員公司和控股電力公司及其他列入考核範圍的控股企業，由股東會或董事會參照集團公司的資產經營考核辦法對企業進行考核。工資關係納入××系統管理的控股企業，其考核標準和考核結果由集團公司提出建議，由股東會或董事會確定。
××集團業績評價體系的優劣表現為：
1.××集團考核指標設計簡單可行。首先，對考核物件分類分級，考核物件特點不同，劃分不同的責任層次和責任中心。
其次，××考核指標設計是多元的，有財務效益的考核，也有經營過程的指標，還有重點工作的考核。考慮了一般和特殊的結合。再者，××的考核指標不是按照國有資本金的考核細則設定多層指標，而是在企業不同目標方面選擇一到兩個核心指標作為評價指標進行考核，簡單易行。
2.實現了定量分析與主觀判斷的結合，有效克服了單純定量分析或主觀判斷的侷限性，使分析評價更趨科學、準確。
3.考核指標的評價方法和獎懲方法直接掛鉤，年度資產經營考核結果直接調控當年效益業績工資額，使員工的切身利益與企業的價值增加成正比例變動，調動了員工的積極性。
4.當然，有利必然有弊。考核指標的簡化便於各子公司和分公司的理解和執行，但考核指標的制訂只到了子公司這一層次，只適用於對子公司這一責任中心的年度綜合評價，無法作為其執行過程中的動態評價和監控。
例如，上交利潤是乙個結果指標，集團公司無法在年度中了解利潤的實現和計畫的預期完成情況，無從控制利潤實現的過程，指標的分解仍然過於粗放。如果管理體系可以進一步精細化，推行全面預算管理系統，就可以變綜合業績評價為動態業績評價，如果再結合企業資訊自動化系統的控制，就可以變動態業績評價為實時業績評價，換言之，就是實時控制。
5.作為出資者的集團總部，把子公司「實現利潤」或「上交利潤」作為業績評價的重心是無可非議的，但是該集團所選用的指標幾乎沒有資產營運狀況和償債能力狀況的評價指標是不恰當的。
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