在諮詢實踐中，我們遇到這樣的案例：企業領導層非常重視對員工的績效考核，人力資源部也嚴格按照績效考核的要求匯入績效考核體系，然而執行中阻力重重，步履維艱。企業百思不得其解，便決議借助外腦。
我們對其績效考核體系了進行認真的研究之後，發覺有以下幾個方面的主要原因制約了考核體系的執行：
首先，認識上的問題。一方面，企業領導層的積極性非常高，認為績效考核體系是「包治百病」的良藥，希望通過績效考核體系的建立及執行，解決企業的效益問題、士氣問題，乃至企業的發展問題。顯然這是不現實的。
通過對員工績效的考核評價固然可以改善組織績效、提高企業的競爭優勢，但卻不能解決企業的所有問題。
另一方面，由於「防備心理」作祟，人們對考核本來就懷有一種本能的牴觸，缺乏必要的認同，導致績效考核一開始便被置於衝突的對立面。難以執行便在情理之中
其次，體系本身的問題。績效內容沒有依據組織的發展戰略展開，目標的設立缺乏科學依據，績效計畫只是簡單的目標分解，考核也只是檢查目標的完成情況，結果兌現以簡單的獎懲為主，偏重即時激勵。整個績效考核系統缺乏必要的改進和完善系統。
系統性較差。
同時，考核標準的設計缺乏激勵，標準也比較模糊，績效考核的導向作用不夠明確，操作性較差。
再者，考核的基礎工作不完善。沒有進行必要的培訓，管理者在各環節的責任不清，基礎資料缺乏，等等。致使考核流於形式。
通過對以上問題的分析，我們認為要想解決現有問題，單純的績效考核體系已不能滿足需要，必須致力於建立完善的業績管理系統。從企業戰略的層面上進行業績管理規劃，管理系統以業績改善、效能提高為重心，發揮系統的協同作用，創造超額績效。通過目標的滾動發展，實現企業的持續快速發展。
一、什麼是業績管理系統的協同作用
協同作用，也稱乘數效果，是指產品間具有某種類似性，因此可以通過共同使用生產裝置與銷售途徑而取得更大的效果。
業績管理系統的協同作用是指在業績管理過程中以創造良好的內外部環境為基礎，通過績效計畫、績效評估和績效改善等管理環節的運作，對系統內管理要素進行整合，發揮業績管理系統的整體效能，最終創造超越目標的績效。
內部環境
業績管理系統
外部環境
業績管理的協同模型
業績管理系統是企業管理的核心。業績管理系統是指根據企業的戰略規劃，確立業績管理的前提和標準，進行績效計畫，根據績效計畫，對績效過程進行管理和對績效結果進行評估，並通過績效改進及員工個人發展系統的完善，提高員工績效，完成組織目標，最終提公升組織效能，超額完成目標。業績管理系統由考核和發展兩個子系統組成。
它的協同作用不僅取決於系統本身的設計和執行，同時也與企業的內外環境息息相關，協同作用是這諸多因素共同作用的結果。
二、如何創造業績管理系統的的協同作用
德魯克認為組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。業績管理系統將為員工的不平凡作為提供保證。
要想實現業績管理系統的協同作用，就要從業績管理系統的建立開始，對業績管理系統的各個環節進行精心的設計，在執行中注重過程管理和業績完善。管理重點在業績創造與改善的過程，而不是具體的績效結果或員工個人。
（一）、建立完善的業績管理系統
業績管理系統模型
建立完善的業績管理系統是發揮協同作用的根本。良好的業績管理系統應包括以下內容：
1、業績管理始於戰略終於戰略
業績管理計畫根據組織的戰略規劃目標確立組織年度目標，通過對年度目標的分解形成部門目標和個人目標。業績管理系統的目的旨在通過對員工績效的考核評價，建立良好的激勵機制，對員工進行即時激勵，提高個人和組織的效能，保證戰略目標的實現。不僅如此，通過對業績創造過程及結果的考核評價，針對存在的績效問題確定改進措施及改進計畫，改善個人及組織績效，從而確保組織戰略目標的實現。
業績管理的運作過程是組織戰略的實施過程。業績管理是戰略管理的重要組成。
同時企業要為每乙個評估指標設定長期和短期的目標，以定義企業當年的成功標準和未來的期望。始終把近期目標與企業戰略結合，使評估指標始終圍繞企業戰略設定，同時針對企業發展戰略目標和發展中遇到的問題，對關鍵績效評估指標和目標做出相應的調整。
2、業績考核標準的確立：讓員工「跳起來摘桃子」。
業績考核標準設立的科學與否直接影響到業績目標的實現。
「桃子」（即標準）既不要伸手可及，也不要遙不可及。綜合員工素質、能力和現有資源，結合組織目標的實現計畫，對完成工作的標準進行梯級設計，漸進提高標準。就像跳高一樣，跨過一定的高度之後，才有可能跳過更高的高度。
這才是潛能開發的科學做法。若組織不顧員工能力和現有資源，一開始就把「橫桿」公升得很高，為乙個只有1公尺5能力的人設定2公尺的橫桿，不僅會挫傷個人的積極性，而且組織者創紀錄的願望也會化為泡影。通過一定的努力摘到「桃子」，對個人是一種激勵，組織也會獲得超額績效。
業績管理系統處於良性迴圈之中。
此外，業績管理系統評估權重的設定既考慮整體目標的完成，同時體現企業未來的發展導向，偏重創新工作（創造高附加值的工作）。比如，在工作業績的權重設計時，管理工作加重管理方法、技巧和管理程式創新的比重，研發或技術工作突出新技術的開發或引進、技術革新或研發創新等工作的權重，工作能力方面突出對學習創新能力的側重，等等。鼓勵創新是業績管理系統的特色，通過創新實現組織的戰略目標。
通過創新使企業戰略永遠處於企業發展的先進狀態。
3、結果評價與業績改善相結合。
傳統的績效考核重在對績效結果的考核。考核結果的應用是該種考核的直接效用。有的企業滿足於此，有的企業又進了一步，進行績效改進。
然而由於重心在結果，不可避免的導致了短視行為，為考核而考核，考核變成了例行的工作程式，績效改進只能流於形式。久而久之，考核體系形同虛設乃至夭亡。
業績管理系統的核心體現在三個子系統的構建上。一是目標體系的構建，根據組織戰略目標設立組織、部門、個人**目標；二是考核評價體系，以激勵機制的建立為核心，保證組織目標實現；三是發展系統，重點是對存在的問題進行改進，對業績管理系統進行完善。旨在構建組織的長遠發展規劃。
可以看出業績管理系統是乙個動態的和不斷進行自我完善的系統，結果評價與業績改善高度統一。
4、個人評價與團隊考核相補充。
在考核個人的同時，加強對團隊的考核，是業績管理系統的又一重要特色。組織的目標與部門及個人的目標息息相關。單純個人業績的完成並不足以說明組織績效的情況。
與此相對應的是個人收入也不能僅以個人績效的完成情況確定，要和團隊績效相結合。
規範的業績管理體系中，已嘗試把二者結合。員工收入=p×q×g，其中，p 是部門業績考核係數，q是個人業績考核係數，g是崗位工資。p和q是導向性的權重。
g由崗位和能力級別確定，在一定時期內保持穩定。收入不僅與員工自我績效有關，而且與部門的績效有關，員工收入既反映員工所在崗位上的努力與貢獻，同時也反映了公司的業績與實力。
個人評價與團隊考核相補充，不僅是企業戰略的要求，同時也體現了組織強調團隊協作的業績管理導向。這樣就迫使主管肩負起部門目標完成的重任，同時科學合理的分解部門目標實現資源的優化配置和協同作用，創造超額績效。
業績管理系統的最終目的是——當業績管理系統執行乙個週期以後組織盤點績效時發現：組織的效能是1+1>2。企業的戰略目標是處於不斷的優化不斷的提公升之中。
業績管理系統是各種管理要素的整合而非組織目標的集合。從而實現了協同作用。這是業績管理系統與傳統績效考核的最大區別。
（二）、創造良好的企業內部環境
業績管理是乙個系統工程，完善的業績管理系統及其協同作用的發揮需要良好的企業內部環境。其中企業戰略和企業文化是影響業績管理系統建立及正常執行的決定性因素。
1、企業是否根據自身實際制定了適合未來發展的企業戰略決定了企業的業績管理系統的目標和未來績效的水準。如果企業的戰略定位錯了，那麼業績管理系統根據錯誤的戰略定位進行設計，目標和衡量標準缺乏科學的依據，執行的效果不言而喻。換一種說法，就是業績管理系統的協同作用需要適合企業生存和發展的科學的企業戰略。
它是必要的前提和基礎。
2、企業是否具有寬容的、鼓勵創新的企業文化，是否形成了團結協作、積極向上的氛圍，等等，都將影響業績管理系統協同作用的形成，最終影響的是組織績效的完成、組織戰略目標的實現。
良好的企業內部環境為組織資源共享、協同創造績效創造了條件。
（三）、創造有利的企業外環境
企業發展需要有利的外部環境。外部環境將通過對企業發展施加影響而或多或少的影響企業業績管理系統。企業的外部環境包括社會環境、經濟環境、政策法律環境等，其中由競爭對手、客戶、**商等組成的行業環境，企業參與競爭的市場環境是與企業生存與發展關係最密切的外部環境，因勢利導，順勢而為，企業應積極創造乙個有利的競爭環境、發展環境。
只有這樣，才能為業績管理系統協同作用的發揮提供有力的保證。
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