實踐回顧
1、基本情況
一是加強了組織領導。長航集團的業績考核是在「九五」期總經理任期目標責任制的基礎上改革發展而來。進入「十五」期，集團十分重視經營業績考核工作，設立了集團總公司績效考核監控工作小組，成立了經濟監督部，下設績效考核處，為經營業績考核工作的歸口管理部門。
長航集團經營業績考核在總經理領導下具體實施，工作小組由經濟監督部牽頭，財務部、人力資源部、安全生產部、發展計畫部、組幹部為成員單位,負責按指標歸口管理，對集團所屬企業年度、任期考核指標進行測算、審議、下達、跟蹤、分析、考核和兌現。
二是完善了考核辦法。通過對「九五」期總經理任期目標責任制經驗的總結，針對集團效益年年虧損的實際情況，在深入調查研究的基礎上，調整了考核導向，改革了考核方式，精簡了考核指標，重新制定實施了集團子公司（事業部）、科教衛單位、集團領導班子和總部機關等四個業績考核辦法，考核覆蓋了集團所屬全部單位，初步形成了集團業績考核指標體系。考核指標由過去的6大類15個簡化為3大類7個。
第一類是效益指標，選擇了利潤總額、淨資產收益率、成本費用利潤率、收入增長率等四個指標。第二類是資金上繳指標。第三類是安全指標，選擇了重大安全責任事故和海損總金額指標。
在kpi的選擇上，主要突出了經濟效益和可持續發展。
三是加大了激勵力度。明確了考核指標與子公司工資總額和效益工資、與領導班子成員收入和職務任免實行復合掛鉤，並對子公司領導班子實行風險抵押制度。
——對領導班子的考核：對全面完成考核指標的子公司，風險抵押金全額返還；對未完成考核指標的子公司，風險抵押金按沒有完成考核指標所佔比例扣減；對超額完成利潤並完成資金上繳指標子公司的領導班子，按超額完成利潤指標的規定比例進行提成。盈利子公司按超利潤指標部分的3%，虧損企業按減虧額的2%，扭虧為盈企業按扭虧部分的2%，盈利部分的3%計算，作為效益年薪標準獎勵黨政一把手，副職按正職的70%進行獎勵。
——對子公司的考核：將與工資總額掛鉤的比例由20%提高到25%，年終凡完成考核指標的子公司，按完成指標所佔比例計提25%的工資基數；對未完成考核指標的子公司按沒有完成指標所佔比例相應扣減工資總額；對超額完成利潤指標且完成資金上繳指標的子公司，盈利子公司按超利潤指標的50%，虧損子公司按減虧額的30%提取效益工資，但最高不超過工資總額的25%。
四是加強了考核管理。集團總公司根據總體發展戰略、五年規劃的總體要求和市場發展情況，編制出年度經營目標預算計畫，經自我加壓和縱橫分解，形成集團總公司和各子公司年度業績考核指標，並以檔案形式下達，各子公司執行。同時，還制定了考核工作流程。
集團業績考核工作小組結合月度、季度、年度經濟活動分析，嚴格按照月度跟蹤、季度考核、年終兌現的考核程式進行動態考核，每年還對考核指標的完成情況進行審計確認，確保了集團年度經營目標的全面完成。
2、實施效果
2023年～2023年，我們按照考核辦法規定對24個子公司進行了嚴格考核兌現，絕大多數子公司均完成或超額完成了考核指標。實踐證明，權威公正的考核組織，簡潔配套的考核指標，相對客觀的標準標尺度，公開明確的考核程式，獎懲分明的考核兌現，基本適應長航集團管理體制和結構調整不斷前進的客觀要求，對集團的經營管理起到了積極的促進作用。
——思想觀念得到轉變。新的考核制度把業績作為兌現經營者收入和增加職工效益工資的主要依據，壓力和動力並存。在考核制度約束下，經營者的戰略觀念、市場觀念、效益觀念、成本觀念和發展觀念明顯增強，高度重視對市場的開發研究和客戶關係的處理，由過去盲目追求產量、爭投資轉到爭效益、保安全、降成本上來。
爭市場，練內功，謀發展的動力明顯增強。做優效率，做大效益，做強企業已經成為各級經營者的普遍共識和主要理念。
——企業管理得到加強。「九五」期為適應市場，長航集團狠抓了內部結構的戰略性調整：即退出了長江中下游普通客運經營，實施了乾散貨運輸結構調整，加快了南京油運向海上運輸轉移的步伐，推進了船舶工業「四統一」管理，實現了水上燃油**的合資聯營。
為鞏固改革調整成果，集團對內部管理制度進行了大規模的修訂和補充，重點強化了發展戰略管理、投資決策管理、財務資金管理、有效成本管理、企業資訊化管理、人力資源管理、安全生產管理、經營風險管理和業績考核管理。通過夯實基礎管理和創新管理手段，企業綜合管理水平明顯提公升。
——經營積極性得到激發。業績考核由以行政命令為主轉到以經濟手段為主，由弱激勵軟約束轉到重激勵硬約束，由注重短期效益轉到注重長遠目標與短期效益相結合，由過場考核綜合平衡轉到跟蹤監控規範考核和獎懲分明嚴格兌現。通過工資約束，較好地解決了過去盲目增加工資成本的問題，職工也認識到工資與效益的同步關係，同時也調動了各級經營者找市場、創效益的積極性和主動性，促進了集團經濟的穩定發展。
——經濟效益顯著提高。近年來，集團各產業主要經濟指標實現了明顯增長，「十五」期第一年實現了大幅減虧，第二年實現了扭虧為盈，第三年保持盈利，2023年盈利又有大幅增加，並有望提前一年實現「十五」戰略發展目標。
3、主要問題
實現科學的業績考核對企業來說永遠是個新課題。長航集團的業績考核工作雖取得長足進展，但仍然處在績效管理的初級階段，還存在一些問題，應根據企業不同時期的戰略發展需要，進行不斷探索、完善和創新。
一是缺乏戰略性的系統思考。業績考核是一項系統工程，需要多個部門協作互動才能完成。其基本要求是既要貫徹落實國資委業績考核的一般工作要求，借鑑先進的管理方法，與市場接軌，與國際慣例靠攏，又要兼顧企業管理水平、產業差異、現實條件和個性特點；既要立足當前，兼顧長遠，又要科學規範，簡化實用；既要責權利相統一，激勵約束相結合，又要統攬全域性，工作細緻。
因此，要從實際出發，對業績考核制度、導向、方式、內容、重點和獎懲等，進行戰略性的系統研究、超前謀劃和技術研究，以保持考核工作的超前性和與時俱進的擴充套件性。從現實看，我們的業績考核工作還存在很大差距。
二是準確確定指標值有難度。考核指標值主要依據的是國家產業政策的變化、企業上年度指標的完成實績和對今後的市場**來綜合確定的。受市場變化的不確定因素和難以預料的突發因素的影響，年度考核指標實際完成值容易出現超出或低於預算目標正常範圍的偏差。
有些公司的經營雖竭盡全力，實現大幅減虧，但考核不達標，結果不理想，仍受到懲罰，影響了積極性。
三是經營難度未體現。由於各企業的發展基礎不同，基礎較差的企業因「出身」不好，底子薄，困難大，負擔重，效益低，整體大幅減虧或實現扭虧為盈壓力大，為自我加壓，往往年度考核指標定得較高，即使付出了很多艱辛，經營管理也取得了較大進步，但指標仍未完成；而那些發展基礎好，企業在行業中處於前列的企業，即使比較平庸，沒有什麼付出，但有個好「出身」，也能輕易完成考核指標。
四是經營資訊不對稱。由於各子公司都擁有一定程度的經營自主權，集團考核小組的跟蹤監控是以財務快報為主要依據的，而修飾後自報的快報資料往往與年終的決算資料會發生較大差距；財務和經營管理系統的資訊化建設沒有到位，會計監督又比較薄弱，大量的財務和經營資訊沉沒在子公司，集團考核小組不擁有完全的經營過程資訊，外部環境一旦發生較大變化，企業存積的問題就會集中暴露出來，使監控工作陷入被動。
五是薪酬分配不規範。企業負責人年薪制試而不推，薪酬標準不統一，激勵不足；企業負責人薪酬收入分配未與職工工資發放分開，並未實行集中統一管理；攀比嚴重，有的企業虧損增加，但分配水平卻在不斷提高；企業負責人的選聘和職務消費未實現市場化；績效薪酬的管理不規範等等。這些不足，需要在業績考核制度的配套完善過程中加以克服。
4、形勢要求
國資委的成立和《企業國有資產監督管理暫行條例》出台後，標誌著國有資產管理體制改革進入了實質性的實施階段，經營業績考核實現了由各自為政向統一規範的歷史性轉變。《暫行條例》指出：「應當建立企業負責人經營業績考核制度，與其任命的企業負責人簽訂業績合同，根據業績合同對企業負責人進行年度考核和任期考核。
」十六屆三中全會強調，要「建立健全國有資產管理和監督體制，建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系。」國資委為貫徹《暫行條例》和十六屆三中全會精神，召開了**企業經營業績考核工作會議，頒發了《**企業負責人經營業績考核暫行辦法》，簽訂了**企業負責人經營業績書，並對**企業業績考核指標和工作完成情況進行定期通報，同時，對加強和做好業績考核進行了明確的工作部署。國資委領導要求：
「業績考核工作要在全面推開，逐步完善上下功夫，使其成為**企業強化企業管理，規範法人治理結構，提公升戰略規劃水平的重要推動力量，成為建立和健全國有資產管理體系的乙個重要組成部分。」因此，在國資委考核辦法框架的指導下，加強長航集團業績考核的戰略研究，是集團建立科學規範的內部管理制度、推進管理創新、優化經濟執行質量的現實需要，也是順應全球經濟一體化步伐，適應國際競爭需要的戰略要求。
戰略思考
1、指導思想
通過建立和完善科學合理的國有資產經營業績考核體系，促進長航集團由經營者角度管理向由出資人角度管理轉變；由單純年度指標考核向由年度與任期指標復合考核轉變；由考核指標與工資基數掛鉤的傳統模式向考核指標與人工成本總額掛鉤的現代模式轉變；由以目標管理為重點的業績考核向由價值管理為重點的業績考核轉變，促進管理創新。
2、基本原則
——戰略導向原則。以發展戰略為導向，全面預算為基礎，可持續發展為主線，不斷適應集團管理體制和總戰略發展的客觀要求，正確引導企業的經營行為，推動企業走效益型、內涵式的發展道路，提高管理水平，增強企業競爭力。
——規範考核原則。按照國資委關於國有資本「經營收益最大化、經營效率最優化和保值增值」的要求，堅持長期與短期和共性與個性相結合，科學設定和簡化考核指標，規範考核程式，實現業績考核的制度化。
——強化激勵原則。針對企業的規模、難度和貢獻，實行年度考核與任期考核、結果考核與過程監督相統一，考核結果與企業效益工資、企業負責人年薪獎懲和企業負責人任免緊密掛鉤的資產經營責任制形式，積分進類激勵、目標牽引激勵與長效約束相結合。
——人工成本增加小於效益增長原則。當年新增效益必須消化人工成本增長，強化企業工資總額的增長不高於企業效益的增長，企業平均工資水平的增長不高於企業勞動生產率增長的分配導向和管理創新導向。
3、總體思路
長航集團業績考核體系的總體思路是：
——戰略領跑。戰略是企業實現可持續發展的靈魂。根據國資委《關於開展**企業發展戰略與規劃編制工作的通知》要求，對集團總公司和各子公司的主要經濟、發展和考核指標進行戰略預算，分別制訂出10-15年遠景發展戰略，編制3-5年發展規劃。
業績考核指標要體現集團發展戰略意志，有效引導企業的發展方向，將其經營重點引導到企業發展重點上來。
——**對接。集團的長期發展戰略與國資委的長期發展戰略對接，集團的規劃體系與國資委的業績考核體系對接；集團的3年發展規劃與國資委的任期目標對接，集團的年度目標計畫與國資委的年度業績考核責任書對接；子公司的年度目標計畫與集團的年度業績考核責任書對接。
業績考核與管理
1 業績考核的目的。業績 代表乙個公司和企業在不同階段的生產創造價值總和。不同價值總和標誌乙個企業和公司的發展狀態和進度。這些價值總和，給公司管理者提供了清晰有效的發展狀態評估依據，幫助經營者根據不同階段的業績總和，對各個部門，員工，市場戰略進行分析，調整，完善目的。一 對整體市場的資料掌握和了解。...
集團公司關鍵業績考核指標示例
目錄公司高層 6 開發 副總經理崗位任務績效考核指標 6 工程 副總經理崗位任務績效考核指標 7 行政 副總經理崗位任務績效考核指標 8營銷總監崗位任務績效考核指標 9 總工程師崗位任務績效考核指標 10 行政公關部 11 經理崗位任務績效考核指標 11 前台接待崗位任務績效考核指標 13 行政管理...
完善檢察官業績考核體系的思考
總書記在十九大報告中明確指出 深化司法體制綜合配套改革，全面落實司法責任制，努力讓人民群眾在每乙個司法案件中感受到公平正義。加大全民普法力度，建設社會主義法治文化，樹立憲法法律至上 法律面前人人平等的法治理念。各級黨組織和全體黨員要帶頭尊法學法守法用法，任何組織和個人都不得有超越憲法法律的特權，絕不...