目錄：第一篇 ：原則
第二篇：適用範圍
第三篇：目標計畫的制定
第一章：制定依據
第二章：參加編制單位
第三章：計畫的組成與分類
第四章：工程專案關鍵節點包含內容
第五章：總控計畫的前期與設計階段（自土地使用證的取得至開工證的取得期間）
第六章：總控計畫的設計與主體施工階段（自開工證的取得至土建結構封頂階段）
第七章：總控計畫的精裝施工階段（含園林綠化、鋪裝以及幕牆封閉）
第八章：精裝竣工驗收完成至交付業主階段
第九章：售後維修服務階段（交付小業主後至保修期結束）
第十章：目標計畫效力的產生、變更和終止
第四篇：計畫的執行
第一章：目標計畫的制定程式與時間限制
第二章：計畫的執行主體、監督主體、管控與考核主體
第三章：告知與提醒義務
第五篇：責任(獎懲機制)
第一章：獎懲依據
第二章：責任權重
第一篇:原則
一、 滿足公司中長期發展原則；
二、 科學、合理制定計畫原則；
三、 完全執行原則；
四、 以考核工程關鍵節點為主的原則；
五、 過錯歸責原則；
六、 滿足公司經營原則；
七、綜合專案的質量、進度、成本安全管理原則。
第二篇：適用範圍
一、總部建造管理中心（含工程中心、採購中心、成本中心）；
二、總部住宅建設事業部；
三、總部房地產金融部；
四、總部會計與財務控制部;
五、總部住宅產品研發與設計中心
六、區域組團公司；
七、 專案公司；
第三篇：目標計畫的制定
第一章：制定依據---專案投資計畫
一、公司五年發展規劃以及當年經營計畫；
二、公司融資與市場營銷要求；
三、產品與客戶群定位；
四、產品所在區域
在專案獲取前應制定科學、合理、安全的前期計畫、工程總體計畫、營銷計畫及相應的經營目標，以保證公司專案獲取的安全；
在專案獲取後，專案公司依據並專案獲取所確定的各項目標，制定詳細的前期和設計、工程總體計畫和採購計畫、市場營銷計畫以協調總部及專案公司在前期、設計、成本、工程及經營各方面的工作。
第二章：參加編制單位
一、總部建造管理中心（含工程中心、採購中心、成本中心）；
二、總部住宅建設事業部；
三、總部房地產金融部；
四、總部會計與財務控制部;
五、總部住宅產品研發與設計中心
六、區域組團公司；
七、 專案公司；
第三章：計畫的組成與分類
一、工程專案關鍵節點；
二、依工程專案關鍵節點而制定的工程總控計畫；
三、 依總控計畫而制定的設計計畫；
四、 依總控計畫而制定的採購計畫；
五、 依總控計畫而制定的營銷計畫；
六、 依總控計畫而制定的資金使用計畫；
七、 依總控計畫而制定的融資計畫；
八、依上述計畫而分解的年計畫、月計畫、周計畫；
第四章：工程專案關鍵節點包含內容
1、確定規劃定型方案；2、取得土地使用證；3、取得工程規劃許可證；4、完成客戶群以及產品定位； 5、設計方案確定；6、確定售樓處及銷售示範區方案；7、擴初圖完成；8、總包招標圖紙完成；9、施工圖完成；10、設計、監理、總包單位確定並完成備案手續；11、取得開工證；12、售樓處及銷售示範區開放13、結構出地面；14、取得銷售許可證；15、結構封頂；16、精裝樣板完成；17、幕牆樣板完成；18、市政工程、園林綠化鋪裝進場；19、精裝進場時間節點；20、工程竣工驗收完成；21、獲取准入證；22、業主入住，23、業主入住達到90%以上。
對於關鍵節點2、3、5、11、13、18、20、22、23共9個關鍵節點實際進度與節點如果超過30天，專案公司總經理需書面報告總公司。
關鍵節點「工程竣工驗收完成」與「業主入住」根據工程的複雜程度原則預留2~3個月以保證公司經營安全和專案竣工後有充足的時間與物業管理公司進行工程移交和質量整改工作。
第五章：總控計畫的前期與設計階段（自土地使用證的取得至開工證的取得期間）
一、工期要求
1.1、原則工期要求：自土地使用證的取得至開工證的取得期間，一般為8-10個月；
1.2、最長工期要求：自土地使用證的取得至開工證的取得期間，不超過12個月；
二、土地出讓合同簽訂前需完成且不限於以下工作內容
1.1、確定規劃定型方案；（週期1個半月，簽訂土地出讓合同前1個月完成）
1.1.1專案所在區域情況分析；
1.1.2 專案地塊情況分析；
1.2.3 客戶分析；
1.1.4 競品專案分析；
1.1.5 可選產品型別建議；
1.1.6 產品配比及戶型建議；
1.1.7 強排分析（由設計管理中心負責）；
1.1.8 立面標準建議；
1.1.9園林標準建議；
1.1.10精裝建議；
1.1.11 成本測算（由建造中心成本部負責）；
1.1.12 總貨值測算；
1.1.13 專案去化週期測算；
1.1.14 財務測算；
1.2、確定產品定型要求；（週期1個月，簽訂土地出讓合同前完成）
1.2.1 規劃要求；
1.2.2 建築要求；
1.2.3 配套及設施要求；
1.2.4 產品配置要求（包括設施裝置、園林、精裝等方面）；
1.2.5 物業服務要求；
三、專案開工前須完成且不限於以下事項
(一)、市場方面
1.1、交房標準確定；（精裝方案確定後1個月內）
1.1.1 確定售房合同附件中交房標準內容；
1.2、售樓處及銷售示範區建議；（規劃方案確定後1個月內）
1.2.1 售樓處及銷售示範區選址建議；
1.2.2 售樓處及銷售示範區使用功能要求；
1.2.3 售樓處及銷售示範區裝修風格建議；
1.3、物業標準建議；
1.3.1 確定物業服務標準；（建築方案確定後1個月內）
1.3.2 確定物業費標準；（建築方案確定後1個月內）
1.4、與房地產金融部討論稅務規劃；
（二）、前期方面
2.1、取得建設用地規劃許可證；
2.2、規劃方案調整及審批；
2.3、修詳規材料編制及報審；
2.4、取得建設用地批准書；
2.5、完成日照分析報告；
2.6、修建性詳規通過審批；
2.7、專案環境評價取得成果；
2.8、交通評價取得成果；
2.9、消防圖紙報審並通過審批；
2.10、園林獲得通過審批；
2.11、建設工程規劃許可證取得；
2.12、施工圖審查；
2.13、開工證取得
(三)、商務方面（含採購以及合同的簽訂執行）
3.1、臨水、臨電合同的簽訂；
3.2、勘察設計單位的確定並簽訂合同；
3.3、基坑支護設計單位的確定並簽訂合同；
3.4、基坑監測、樁檢測單位的確定並簽訂合同；
3.5、造價諮詢顧問公司的確定並簽訂合同；
3.6、擴初、施工圖設計以及監理單位的招投標確定並簽訂合同，同時履行公開招標手續及備案工作；
3.7、外立面照明設計顧問單位的確定並簽訂合同；
3.8、幕牆設計諮詢單位的確定並簽訂合同；
3.9、園林景觀設計單位；
3.10、精裝修設計單位的確定並簽訂合同；
3.11、總包招標模式的確定，並進行招投標，確定總包單位，履行公開招標手續及備案工作；
3.12、總部與專案公司疏理採購專案，確認招標進行主體負責單位，並制定採購計畫及明確合約規劃；
3.13、專案公司疏理期間洽商變更(按標段進行分類整理)並報總部建造中心（含工程中心、採購中心、成本中心）；
（四）設計方面
4.1、配合公司拿地前的可行性研究，為經濟測算提供專業技術支援。聘請1-2家長期合作的設計單位專門進行各意向地塊的規劃強排、戶型**等可行性研究。
4.2、土地轉讓合同簽訂後，進行規劃建築方案設計單位甄選、談判，委託設計。（需加強戰略合作設計單位合作方式的**）同時市場部門提供產品最終定位及標準。 時間約1個月
4.3、簽訂規劃建築方案設計合同。
4.4、初設、施工圖設計單位甄選、談判，簽訂設計合同。
4.5、精裝、園林設計單位甄選、談判，簽訂設計合同。
4.6、幕牆設計、夜景照明等專項設計單位甄選、談判，簽訂設計合同。
4.7、規劃方案設計，配合修建性詳規報批。 時間約1個半月
4.8、一期建築方案設計，配合建築方案報批。 時間約2個月
4.9、一期初設、施工圖設計時間約3個月
4.10、一期施工圖內審、外審，設計施工圖修改完善備案。
時間約1個月
4.11、園林方案設計及施工圖設計。
4.12、精裝方案設計及施工圖設計。
4.13、幕牆設計、夜景照明等專項設計。
(五)、工程方面
5.1、場地內原有地下障礙物的勘測與清理（含管道與廢棄構築物基礎）；
5.2、場地內樹木移植；
5.3、臨水、臨電方案的獲取與實施；
5.4、地堪報告的取得；
5.5、基坑支護、降水方案的審核、優化；
房地產開發企業中的計畫管理研究
摘要 計畫管理在房地產開發企業中具有重要的作用，科學性 合理性 動態管理 執行力是房地產開發企業計畫管理中所應該遵循的原則。現階段，由於受到多方面因素的影響，房地產開發企業中計畫管理中存在著一些問題與不足，主要表現為思想重視不夠 執行力不夠 缺乏後評估制度。為了應對這些問題，更好的發揮計畫管理在房地...
標桿房地產企業行政管理制度大全
行政管理制度目錄 1 公文管理制度 2 印章管理制度 22 會議管理制度 37 房地產檔案管理制度 59 考勤及勞動紀律管理制度 80 行政周檢制度 94 非經營固定資產和辦公用品管理規定 97 辦公用品管理制度 圖書管理參考執行 110 商務接待管理制度 115 後勤保障制度 136 工商註冊管理...
標桿房地產企業產品設計管理與成本控制實戰培訓
青島 標桿房地產企業產品設計管理與成本控制實戰培訓 2015年3月28日 萬科 萬達規劃 設計 課程收益 此項研修計畫讓企業學會3件事 掌握可研階段 概念階段 方案階段 擴初階段 施工圖階段設計標準化管理與成本控制 應用大量案例剖析可研階段 概念階段 方案階段 擴初階段 施工圖階段標準化流程 疑難點...