—訪藍光和駿副總裁肖風華先生
□文/蔣豔輝
通過引入e-hr系統，四川藍光和駿實業股份****搭建了人力資源管理和開發的高效平台，有效提公升了企業的績效管理水平，為企業未來擴張打下了堅實基礎。
從立足四川到全國擴張，藍光集團地產業務發展步伐的不斷加速，對人力資源管理提出了更高要求。藍光和駿副總裁肖風華表示，為支援業務發展，公司引入並持續公升級其資訊化管理系統，用有效的績效管理支撐企業發展目標。
績效管理的難點
《首席人才官》：業務決定了企業的管理策略，地產行業的管理特點有哪些？
肖風華：首先，地產行業會在很大程度上受到政策的影響。第二，房地產開發通常是專案式的，所以具有較強的週期性，從拿地到開工、開盤銷售、竣工、交房，每個時期的關注重點不同。
第三，房地產開發的專案型別（產品結構）非常多樣，包括民用住宅、別墅、旅遊地產和商業地產，它不像工業產品那樣完全標準化。第四，地產專案具有明顯的地域化特點。這四個方面對房地產企業的管理帶來了重大影響。
《首席人才官》：具體的影響是如何體現在企業績效管理中的？
肖風華：首先，由於受到政策影響，使得我們容易遭遇較大的不確定性，計畫總不如變化快。其次，由於週期性特點，我們的考核重點必須隨著專案進度而不斷調整，這增加了考核的複雜性。
同時考核還分為對集團公司的考核與對專案子公司的考核，考核因而會更為複雜。再次，專案多樣性體現了我們不同的戰略意圖，需要通過有效的產品組合實現現金流、利潤、規模的有效平衡和價值最大化，比如有的產品走品牌路線，有的則要成為高周轉流量型、現金流產品。這些複雜性導致我們對不同專案績效考核目標存在著較大差異。
最後，地域化必然涉及不同項
目公司的管理成熟度、人員能力差異，以及新進入本地的外派人員和本土化人才可能會出現的文化融合問題。
《首席人才官》：這些特點使得我們的管理，而不僅僅是績效管理，會面臨很大挑戰。
肖風華：在績效管理上，我們遵循了如下幾個方面原則。首先，我們認為績效管理是確保企業戰略落地的有效工具，藍光有滾動的3年戰略規劃，通過績效管理，我們可以將這些戰略目標進行有效分解。
這種分解是通過兩條主線進行的，一條是基於時間和空間上的分解，一條是基於人和事的分解。第二，藍光通過績效管理建立了內省機制，不斷尋找現實和目標之間的差距，尋找需要強化的能力，推動公司商業模式和核心競爭力的提公升，並最終希望實現企業的可持續性發展。第三，通過績效管理和hr其他模組的有機結合，形成良性的績效文化，提公升整個組織的hr效能。
《首席人才官》：藍光績效管理的特色是什麼？
肖風華：簡單來說有四個特色。第一，我們以地產標桿企業為目標，以財務結果為導向，建立科學、公平、公正的績效文化。
第二，我們對內以財務贏利為導向，對外以客戶滿意度為導向，強化全面預算為基礎的平衡記分卡的考核機制。第三，我們將組織、團隊績效考核和個人績效考核相結合。第四，我們實現了量化和電子化的績效管理。
《首席人才官》：這是一種非常完美的狀態，但是這種完全和財務掛鉤，強調量化績效管理的方式一直以來都備受詬病，比如索尼的績效管理體系。
肖風華：定性有定性的優勢，定量有定量的長處。定量考核是計算出來的，相對簡單，而且量化考核便於e化，是實現有效管理的重要辦法。
而定性考核要求考核主體和考核物件的設計更加嚴謹。中國人講考核，大多會尋求定性和定量的結合，其關鍵是兩者的平衡。這是績效管理中的乙個難點，也是我們一直思考的問題。
《首席人才官》：主要的難點是什麼？
肖風華：績效管理需要在「簡單高效」和「複雜有效」之間權衡。追求簡單高效是管理者的重要目標，但很多企業的管理往往是複雜有效，而不是高效。
這個邏很簡單，複雜了怎麼可能高效呢？所以管理者、經營班子和投資人需要反覆去權衡。同時，這也和企業的發展階段、企業文化及價值觀息息相關。
《首席人才官》：藍光希望通過量化方式將考核關係簡單化，但如果體系設計不完善，最後拿出的結果偏差很大，依然無法達到企業希望的管理效果。如何避免這一問題呢？
肖風華：這一問題是非常普遍的，因此更需要保證整個績效管理體系的科學嚴謹性。我們現在主要採用了bsc的考核方法，但在平衡記分卡考核過程中，還要運用目標管理原理，將mbo和kpi方法貫穿在一起。
我個人認為，bsc涵蓋了mbo和kpi，績效指標體系是mbo指標分解的過程。這是「簡單高效」和「複雜有效」權衡中的第乙個難點。
第二個難點是如何將指標價值有效分解，並進而實現壓力傳導。我們通常情況下都會考慮指標的設定問題，設計多少個指標合適，多一點好還是少一點好？指標結構是否合理，指標之間有沒有關聯性和互補性，還是重疊交叉？
這是目標體系的乙個重要前提，在這些前提之下，再由不同的管理者進行指標分解。
《首席人才官》：不同的管理者就會有不同的分解動作。
肖風華：必須要避免寬嚴不均。有的管理者比較嚴格，分解指標的時候就會將指標門檻設定的高一些，反之就會低一些。
另外，要避免指標設定避重就輕。而地產公司還會面臨集團總部和分公司考核的關係問題，專案子公司作為利潤中心，處理不好管控定位和權責關係就會產生子公司和總公司的博弈。這是我們考核中經常面臨的一些問題，這幾個難點也會相互影響。
e化績效管理
《首席人才官》：資訊化有助於解決管理中的一些難題，藍光的ｅ-hr是怎樣建設的？
肖風華：我們的資訊化建設起步較早，在12年前就開始了。我們的財務採用了用友nc5.
02版本；業務運營體系正在和明源合作；而人力資源管理方面則採用巨集景e-hr軟體，建立了一套以人的發展為核心的人力資源管理資訊系統，上線兩年時間，已經比較成熟。
《首席人才官》：目前人力資源管理資訊化建設取得了哪些成效？
肖風華：第一，資訊化提高了整體工作效率，目前我們基本統一了人事資訊資料庫，實現了藍光地產和各分公司各種人事報表的自動生成和彙總；第二，把人力資源管理流程通過資訊化平台規範起來，目前從員工入職、轉正定級、崗位變化、內部調動，直到人員退休的整個人事流程都可以通過系統完成，而且可以非常方便地查詢、統計；第三，我們啟用了薪資管理、保險福利、人員管理等人事管理業務，對各級員工的工資調整、核算、統計、發放都實現了自動化。通過這套系統大大提高了管理效率，減少了手工操作。
《首席人才官》：從績效管理角度看，資訊化的作用有哪些？
肖風華：績效管理是我們一直以來很重視的部分，現在基本上實現了對員工的360度**測評，實現了結果計算、分析。這套系統能夠強化組織績效和個人績效的結合，強化績效考核結果和個人收入的掛鉤。
未來我們希望通過績效管理系統的公升級，進一步大幅度降低績效管理的工作量，降低企業績效管理落地難度，同時降低我們的管理成本。我們希望通過與巨集景的合作，打造行業領先的績效管理解決方案，真正提公升企業整體業績，激勵員工持續改進。
《首席人才官》：您覺得藍光地產的人力資源資訊化建設有什麼經驗教訓？
肖風華：資訊化能夠推動企業人力資源管理公升級，提公升管理效率和效能，但是它本身是一種管理工具，不能夠替代我們自身管理的主觀能動性和管理變革。變革意識是企業高層和人力資源管理工作者必須時刻思考和推動的，我們要用好資訊化管理這個工具，找到合適的管理手段和方法，但是它不能代替我們去
思考，這是乙個很根本的問題。
刊載於《首席人才官》2023年1、2月號
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