為加強集團企業及下屬各控股產業子集團經營計畫管理，促進企業快速健康發展，特制定本制度。經營計畫橫向劃分為年度經營計畫、季度經營計畫與月度經營計畫三個層次；縱向劃分為集團企業計畫、集團企業職能部門計畫、產業子集團計畫和產業子集團下屬部門計畫等多個層次。集團企業建立「上下結合擬定、共同推進實施」的計畫管理體系，按照pdca（計畫、執行、監督檢查、調整）迴圈實施管理。
本制度適用於集團企業和所屬控股產業子集團（企業國際、企業實業、企業地產、企業金融等）。
二、經營計畫管理組織體系
公司設立經營計畫例會制度，指導公司年度、季度經營計畫的編制，對計畫進行綜合平衡，監督檢查計畫執**況，負責計畫的調整。年度、季度經營計畫會由集團企業總經理、副總經理、財務中心總經理、投資發展中心總經理、下屬產業子集團總經理、集團企業各職能部門經理組成；月度經營計畫由集團企業總經理、副總經理、財務中心總經理組成。集團企業財務中心是計畫的歸口管理部門，負責編制集團企業年度經營計畫、季度經營計畫與月度經營計畫，並監督實施，組織考核。
集團企業各職能部門根據集團企業年度、季度、月度經營計畫分別制定本部門年度、季度、月度計畫並組織實施。
產業子集團依據集團企業年度、季度、月度經營計畫分別制定各自年度、季度、月度經營計畫，並組織實施與考核。產業子集團下屬部門根據產業子集團經營計畫層層分解落實計畫指標。經營計畫例會以季度為單位考核總部職能部門、產業子集團經營計畫完成情況，考核結果與職能部門、產業子集團的薪酬掛鉤。
經營業績的統計應當準確、及時、全面地反饋計畫執**況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。
三、經營計畫編制
根據集團企業發展戰略與上年度經營計畫的執**況，財務中心組織編制集團企業年度經營計畫。集團企業每年11月中旬開始組織編制下一年度經營計畫，具體流程如下：
a、集團企業總經理組織年度經營計畫啟動會，審視公司戰略，通過對歷史業績的回顧和未來發展趨勢的**，確定下一年度的主要經營目標；
b、集團企業各下屬單位結合自身狀況就本單位下一年度經營計畫提出建議；
c、財務中心根據公司發展戰略、本年度經營計畫執**況、各下屬單位經營計畫建議12月10日前編制公司下一年度經營計畫草案；
d、12月20日前經營計畫會對財務中心編制的經營計畫草案進行審核、綜合平衡和調整補充；
e、12月31日前董事會審議確定公司年度經營計畫；
f、集團企業職能部門、各產業子集團負責逐層分解、落實集團企業確定的本單位年度計畫。
財務中心根據董事會確定的集團企業年度經營計畫指導集團企業職能部門、產業子集團編制集團企業職能部門、產業子集團年度經營計畫、年度工作計畫，經過經營計畫和財務預算質詢會審議修正通過後組織實施。規定日子前董事會根據集團企業年度經營計畫與總經理就集團企業年度經營目標簽訂經營責任書；在框定的日期總經理就控股產業子集團年度經營目標與控股產業子集團總經理簽訂經營責任書。
財務中心根據年度經營計畫與上季度計畫完成情況在本季度開始後七個工作日內編制集團企業季度經營計畫。集團企業職能部門、產業子集團根據集團企業季度經營計畫、本部門年度計畫、本部門上季度計畫完成情況在本季度開始後十五個工作日內組織編制本部門季度經營計畫。集團企業季度經營計畫、各部門季度經營計畫經過經營計畫例會討論通過後實施。
集團企業各職能部門、產業子集團、根據本部門季度經營計畫、上月計畫完成情況，5日前參照集團企業月度經營計畫組織編制本部門月度計畫並組織實施。如遇特殊情況集團企業年度經營計畫可於年中調整一次，調整計畫須經集團企業董事會批准。
四、計畫指標管理
經營計畫所規定的各項計畫任務應以計畫指標來表示。計畫指標是公司在計畫期內在生產經營活動方面應該達到的目標和水平。計畫指標參照同行業水平與企業歷史水平來確定。
計畫指標要具有激勵性，需經過努力才能實現。計畫指標應當盡量量化、具體。公司計畫指標必須進行層層分解，層層落實。
分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執**況在每月經營計畫會上進行反饋。
公司自上而下建立計畫指標管理體系，計畫指標實行分級歸口管理。集團企業指標(總指標)由財務中心負責彙總、上報和下達，各產業子集團相關計畫管理部門歸口管理。總經理對集團企業指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。
集團企業計畫指標經董事會確定後，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調整計畫指標，必須向財務中心提出申請，並詳細說明原因（包括計畫的執**況），經經營計畫會討論通過。調整集團企業年度經營計畫指標須報集團企業董事會批准。
計畫指標調整未批准之前，按原計畫執行。調整年度計畫指標應當提前乙個季度申請，調整季度計畫指標應當提前乙個月申請。調整某項計畫指標時如需同時相應調整其它有關計畫指標，應一併申請，以保證計畫的平衡、協調。
調整計畫指標一律以書面批覆為準，在未接書面批覆以前，一律按原計畫指標考核。
五、經營監控與偏差分析
經營目標設定後，通過定期的經營計畫監控及時發現可能存在的偏差並採取相應舉措，確保公司經營計畫受控及目標的最終實現。集團企業的經營計畫監控由財務中心牽頭組織，並負責跟蹤、分析、報告公司計畫的執**況，各職能部門及產業子集團提供資料輸入和專業分析。產業子集團每月七日前以書面形式報告一次計畫任務的完成情況。
特殊事項需要縮短報告週期的，由經營計畫會決定。經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重「數量」輕「質量」，為分析而分析，簡單羅列資料，並針對出現的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計畫，明確相關責任人和時間要求。當出現輕微偏差，產業子集團向總部說明發生原因並提出整改計畫，集團企業隨時監督檢查計畫的執**況，發現問題應及時採取有效措施予以解決，以保證計畫的順利完成。
當經營出現較為嚴重的偏差，責令經營單位總經理述職，限期進行整改。當經營偏離目標非常嚴重時，責令經營單位總經理述職，集團企業成立專門小組協助進行整改。偏離程度的判斷標準，由各產業子集團的實際情況和經營計畫目標以及整體發展戰略的要求確定。
檢查計畫執**況，應當充分利用統計報表、會計報表、業務報表等資料。檢查計畫的實際完成數，一律以統計報表數為依據。集團企業總經理每季度十五日前對集團企業計畫執**況考核一次。
財務中心會同人力資源部提供資料支援。
六、其他說明
明確制度由集團企業財務中心負責制訂、修改並解釋。此前集團企業的相關管理規定，凡與本制度有牴觸的，均依照本制度執行。本制度未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司的有關規定。
本制度經集團企業董事會審議通過後生效實施。
子公司年度經營計畫（參考模板）
計畫編制單位：
計畫編制時間：
計畫審核單位：
一、本公司發展遠景、戰略目標與經營方針
1本公司發展遠景：
2本公司三年發展戰略目標：
3本公司經營方針：
二、本公司所處行業與市場競爭地位分析
1、本公司的行業特點：
2、本公司的主要市場競爭對手、競爭態勢、客戶消費分析等
三、本公司戰略地位和年度經營目標
1本公司業務在集團發展戰略中的地位
2本公司年度經營目標
3本公司年度經營計畫實施整體思路
（要求詳細說明）
四、部門年度經營計畫（由相關部門負責人完成）
1營銷部門年度經營計畫
此部分由相關部門負責人配合完成。
2人力資源部年度經營計畫
此部分由相關部門負責人配合完成。
3辦公室年度經營計畫
此部分由相關部門負責人配合完成。
4其他部門
此部分由相關部門負責人配合完成。
五、本公司實現年度經營目標所需要的相關資源
1擬發生的費用；
（銷售費用、管理費用）
2集團公司的資源支援；
3其他資源的支援；
六、產業子集團的本年度十件大事
七、與上年度經營計畫的比較和總結
1、上年度經營計畫的實際執**況
2、與上年度經營計畫比較不同之處在於
附件：1、年度主要工作計畫時間表（按照時間順序列出）
2、產業子集團費用預算表（管理費用與銷售費用預算等）
八、集團企業***產業子集團20xx年x季度經營偏差分析報告
報告編制：
編制時間：
報告審核者：
主要偏差概述
銷售收入
淨利潤其他專案
二、出現偏差的原因
三、採取的糾偏措施
九、集團企業***產業子集團20xx年x月經營細化計畫
報告編制：
編制時間：
報告審核者：
主要經營目標概述
月度經營方針
月度經營目標
月度詳細經營計畫
（包括採取的措施和實施步驟、上月未完成專案、完成時間、責任人等）
實現月度經營目標所需要的相關資源
1、集團企業的政策支援；
2、其他部門的支援；
集團管理制度
1 目的 為規範會議管理，使會議精簡高效，更好地為企業經營管理服務，特制定本制度。2 適用範圍 本制度適用於集團公司和各成員企業。3 歸口管理部門及管理職責 3.1集團辦公室與各成員企業綜合辦公室為會議統籌安排的歸口管理及會議決議落實和跟蹤催辦部門。3.2集團辦公室負責集團公司及各職能部門召集的全域...
XX集團經營計畫管理制度
榮鋼集團公司 目錄第一章總則 1 第二章經營計畫管理體系 3 第三章年度經營計畫編制 6 第四章年度經營計畫審批 8 第五章年度經營計畫分解 9 第六章公司經營計畫執行 10 第七章計畫執 況總結分析與考核 12 第八章附則 13 附件1 公司年度經營計畫報告樣板 14 第一條榮鋼集團公司 以下簡稱...
XX集團經營計畫管理制度
榮鋼集團公司 目錄第一章總則 1 第二章經營計畫管理體系 3 第三章年度經營計畫編制 6 第四章年度經營計畫審批 8 第五章年度經營計畫分解 9 第六章公司經營計畫執行 10 第七章計畫執 況總結分析與考核 12 第八章附則 13 附件1 公司年度經營計畫報告樣板 14 第一條榮鋼集團公司 以下簡稱...