企業經營管理系統由人力資源管理子系統、研究開發及生產管理子系統、營銷子系統、財務管理子統等構成。而績效評價在人力資源管理子系統中處於核心地位，它與企業的戰略及文化、工作分析及工作設計、招聘及選拔錄用、培訓發職位變動、解雇退休、薪酬福利等有著密切的聯絡。乙個企業的員工績效評價體系設計得否對企業戰略目標的實現具有極其重要的現實意義。
績效評價是企業人力資源管理活動中技術性最強，同時也是最為棘手的工作，因此深受企業管理者們的關注。目前中國的許多企業己開始重視對員式的績效評價，投入大量的人力物力來實施這項工作，但實際效果並不理想。根據筆者近年在國內企業進行管理諮詢的經驗，大多數企業的純淨評價工作之所以失敗，其主要原因有；最高經營者不重視；評價結果不加運用，不兌現或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態度不端正；評價指標與評價主體選擇錯誤；評價週期的界定不合理；評價方法不科學，缺乏可操作性；管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工；缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續的反饋等等。
其中，最常見同時也是最重要的原因是績效評價指標與評價主體的錯誤選擇，具體表現在以下兩個方面：
第一，評價指標的選擇。雖然目前大部分企業已經知道要從工作業績、工作能力和工作態度三個方面人手對員工進行評價，但是在設計具體的評價指標時卻過於簡單化，有些企業甚至從老總到司機都統一使用一張評價量表，不管什麼崗位，除了工作業績之外所有的評價指標都是相同的。這種做法，就使得績效評價失去了針對性。
而企業員工個人績效評價指標制定的主要依據是企業的戰略目標和員工所從事的具體工作，員工個人的績效評價指標一定要與企業的戰略目標和個人的崗位相關，體現崗位說明書所描述的內容，即"員工做什麼企業才能評價什麼"。在企業內部，不同的崗位所從事的工作內容是不同的，要求員工具備的工作能力和工作態度也是不同的。因此，不同的崗位其評價指標應該是不同的。
如果不同的崗位都使用相同的評價指標，那麼對某一具體的崗位來講，就會造成有些應該評價的內容沒有評價，有些不該評價的內容卻進行了評價。這就違背了績效評價的公平、公正性原則。
第二，評價主體的選擇。經過幾年的發展，目前我國大部分企業在實施績效評價時，基本上都已經拋棄了將被評價者的上級作為單一評價主體的做法，普遍匯入了360。績效評價，以期實現績效評價的公平性和客觀性。
但是由於多數企業並沒有真正理解所謂的360。績效評價，因此在選擇評價主體時往往是：所有的評價指標都要由被評價者的上級、同級和下級進行評價，只是不同的評價主體在評價結果的最終計算中所佔的權重不同。
這種做法看似客觀公正，卻隱藏了更大的不公平。因為被評價者的評價內容是由一系列評價指標組成的，不同的評價主體對不同的評價指標的了解程度是不同的。對於有些評價指標來講，被評價者的上級自最了解，如被評價者的工作業績、自業務知識等；而有些評價指標，如被評價者的溝通協調能力、協作性'等，被評價者的相關同級是最清楚的；再有，像培育下屬的能力、組織領導能力等，最有發言權的莫過於被評價者的下級。
如果讓不了解某項評價指標的主體來對這項指標進行評價，那麼評價的結果就很值得懷疑了。
針對目前企業員工績效評價過程中存在的上述問題，筆者曾提出一種新的員工績效評價思路一一個性化的績效評價，即，針對不同的崗位設計不同的評價指標，不同的評價指標要由不同的評價主體進行評價，通俗地講就是"幹什麼評價什麼，誰看得最清楚就讓誰進行評價"。這種個性化的績效評價會使企業的績效評價工作更有針對性，也更加客觀公正。從近幾年我們在北京、廣東、雲南、內蒙古等地的一些大型企業的實踐情況來看，都取得了很好的效果。
在企業員工純淨評價問題上有幾個關鍵性的決策：首先評價什麼？也就是說，針對某一具體崗位上的員工應該從哪幾個維度進行評價，都評價哪些具體的指標；其次是誰來評價？
即各種不同的評價指標都由誰進行評價；然後才是多長時間評價一次？評價結果如何運用等問題。個性化的純淨評價是企業員式績效評價的一種新思路，它將針對不同的崗位設計不同的評價指標，不同的評價指標又由不同的評價主體進行評價，即「幹什麼評價什麼，誰看得最清楚就讓誰進行評價」。
這種個性化的績效評價方法會使企業的員工純淨評價工作更有針對性，也更加客觀公正。能夠有效地減少績效評價指標中缺失的部分和汙染的部分，從而提高企業績效評價系統的信度和效度。
當然，這種個性化的員工績效評價方法也對企業人力資源管理的基礎工作提出了更高的要求，它要求企業必須有科學、詳細的職位說明書，對每一崗位都必須界定出具體的工作職責、工作能力和工作態度要求，這樣才能針對不同的崗位設計不同的評價指標體系並選擇合理的評價主體，從而實現對員工個性化的評價。
個性化評價紀實
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