為了系統、全面地評價戰略資訊管理為企業帶來的有形和無形的收益，對企業戰略信怠管理進行了界定；並以製造性企業為例，利用麥可·波特提出的價值鏈思想，構建用於企業戰喳資訊管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基於價值鏈的企業戰略資訊管理的績效評價體系。
為了系統、全面地評價戰略資訊管理為企業帶來的有形和無形的收益，對企業戰略信怠管理進行了界定；並以製造性企業為例，利用麥可·波特提出的價值鏈思想，構建用於企業戰喳資訊管理績效評價的價值鏈模型；利用平衡計分卡這一綜合績效評價工具，構建基於價值鏈的企業戰略資訊管理的績效評價體系。
在日益動盪複雜的市場競爭環境中，用來消除不確定性的資訊在企業生產經營和戰略決策中佔據的地位越來越重要，成為一種戰略性資源。而資訊管理的重要性也隨著資訊的重要性與日俱增兩被提上戰略地位。馬爾香和霍頓20世紀80年代中期**的「戰略資訊管理」發展階段的到來，將資訊管理提公升到了乙個戰略高度。
但戰略資訊管理對企業業績的提公升到底有多大幫助，至今沒有乙個完整的評價體系。而且戰略資訊管理為企業帶來的直接和間接經濟效益並存的狀況，也造成了對企業戰略資訊管理開展績效評價的困難。兼顧財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標、短期目標和長期目標、內部因素和外部因素的平衡計分卡績效評價工具，為這一問題的解決提供了一種有效方法。
平衡計分卡從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面進行績效考核，其中內部過程維度實質上就是企業的價值鏈過程。而價值鏈既是企業資訊的承載體系又是企業資訊的運輸渠道，是企業資訊流的運動空間和路徑。同時，價值鏈又是分析企業競爭優勢的有效工具。
因此，價值鏈是開展戰略資訊管理的乙個合適的框架。本文以製造性企業為研究物件，首先為基於價值鏈開展的企業戰略資訊管理構建價值鏈模型。然後利用平衡計分卡對基於價值鏈開展的企業戰略資訊管理構建績效評價體系。
1、企業戰略資訊管理的定義
管理是乙個從無序到有序的過程，在此過程中，管理者必須不斷地向管理物件傳遞資訊，監督其執行狀態，同時不斷地收集管理物件以及相關客體的反饋資訊，並做出調整以實現管理目標。資訊是決策和計畫的基礎，是管理的脈絡，是控制的前提。但是由於資訊氾濫和資訊質量良莠不齊等狀況的存在，造成資訊利用效率低下。
戰略資訊管理通過對資訊的戰略應用，使資訊自如地貫穿於企業營運效率與創造收益以及戰略決策制定的過程中。
從資訊利用的角度看，筆者認為企業戰略資訊管理就是利用各種資訊和通訊技術，在合適的時間向合適的人及時地傳遞高質量、高相關度的資訊，最終實現對資訊的戰略應用，將企業的智力資產(包括記錄資訊、員工經驗等)轉化為更高的生產力，使企業可以更靈活地應對內外部發生的變化，有利於實現企業的低成本戰略和差異化戰略。戰略資訊管理的首要問題是如何將資訊管理和企業戰略相結合，其最終目標是輔助戰略和戰術決策的制定以及戰略戰術目標的實現過程。戰略資訊管理帶來生產率的提高導致低成本，形成的附加資訊服務和資訊產品造成差異化。
2、基於價值鏈的企業戰略資訊管理
價值鏈是研究竟爭優勢的有效工具。其基本思想是每～個企業都是由進貨、生產、銷售、售後服務等基本括動以及一系列輔助活動組成的系統集合體，且每一項活動都是價值創造活動，這一系列價值創造過程用價值鏈來描述。根據戰略思維(strategic think.
ing)和資訊之間的關係，價值鏈是戰略資訊管理的乙個合適的框架。利用這個框架。
可以進一步**資訊利用和需求在企業戰略決策中的應用，分析資訊的**和使用者。作為企業資訊流的運動空間和路徑，價值鏈既是企業資訊的承載體系，又是企業資訊的傳輸渠道。各種價值活動的相關資訊。
分布在價值鏈的各個階段，並依託價值鏈所構造的資訊網路不停地進行著傳遞和交流。因此，以價值鏈為主線開展資訊採集、篩選和分析工作，必將獲得更高的效率。基於價值鏈的戰略資訊管理.
就是要沿著企業價值鏈追蹤企業的資訊流，並對其進行優化配置和戰略協調，以利於提高企業的競爭優勢並輔助戰略決策。
本文在麥可?波特的價值鏈模型基礎上，對製造性企業內外部各相關活動作進一步梳理，按照資訊流的情況，將製造性企業價值鏈簡化為如圖1所示的環節。
其中研發活動包括改善產品或服務質量，提商作業效率及新產品設計等的努力。它不僅涉及到機器裝置、生產過程，還有「訣竅」、「秘方」、程式和執行機制，在一些行業中，生產過程中的技術可能被認為是成本優勢的關鍵**。
採購是指原材料、**品及其它消費品和資產的購置，它們都是企業價值鏈作業的投入要素。採購做不好，會導致高成本和低質量。
生產是將各種投入轉換成最終產品的活動，包括加工、裝配、檢驗、包裝和裝置維修等。營銷是使顧客獲知企業提供的產品或服務的特徵，並得到顧客為該產品或價值賦予的企業所能接受的價值，進而購買該產品或服務。一般包括廣告、**、銷售、定價、**、分銷渠道選擇、分銷渠道關係的建立等活動。
售後服務向顧客提供加強或維持產品價值的服務，如產品安裝、培訓、維修.、配件**等活動。價值鏈的各環節都存在著該階段產生的大量資訊，資訊是了解和理解企業經營運作的基礎。
基於價值鏈開展戰略資訊管理工作，可以使決策者全面及時地把握各個階段各種活動的資訊狀態，進而對企業全域性有整體把握，從而有利於戰略戰術決策的制定和決策效率的提高。價值鏈上的各個活動，及時地為企業的戰略戰術決策提供準確而有效的資訊，以便對資訊需求做出迅速反應，進而增強企業的競爭優勢。基於價值鏈的企業戰略資訊管理，可以為價值鏈各階段活動的改進和增值，以及競爭力的提高，提供有力的幫助。
3、戰略資訊管理績效評價的平衡計分卡體系
卡普蘭和諾頓經過對12家在績效評價方面處於領先地位的企業進行為期一年的專案研究後，於2023年提出了平衡計分卡(balanced scorecard)這一戰略績效評價工具。傳統的績效評價只注重財務指標，造成了許多缺陷，如：只能衡量過去發生的事情，過去經營活動結果，無法評估組織前瞻性的投資；只使用財務指標衡量績效容易導致管理者過分注重短期的財務成果，而採取一些「殺雞取卵」的短視行為等等。
而平衡計分卡不僅提供評估過去成果的財務性指標，同時對顧客、內部過程以及學習與成長等三方面進行績效考核，彌補傳統績效評價方法的不足。
戰略資訊管理是一種服務職能，它通過為業務部門和決策部門提供支援和服務來創造價值。它可以為企業帶來直接經濟效益和無形效益。戰略資訊管理的無形收益包括：
a.企業反應能力的提高.
b.工作流的改善和任務的簡化；
c.員工的生產力和創造力的增強；
d.企業內部部門之間協同性的改善；
e.對企業資源獲取和管理的支援；
f.對企業經營決策效果的影響；
g.企業競爭能力的提高等等。
這些無形效益是有關企業長遠利益的，是一種內隱性的收益，無法直接採用傳統的財務績效指標來衡量。平衡計分卡利用財務和非財務指標，可以全面綜合衡量戰略資訊管理的績效水平。除了對績效的評價，平衡計分卡還可以用來監控和調整企業戰略資訊管理活動，使之始終保持與企業戰略目標相一致。
3.1任務目標的描述
建立戰略資訊管理績效評價的平衡計分卡，首先應該勾畫出企業的願景，明確企業的戰略目標；然後以願景和戰略目標為核心，規劃企業戰略資訊管理的任務目標。這種任務目標要簡單明瞭，並對價值鏈上的每乙個環節都有意義。使每乙個環節都可以採用一些績效衡量指標，評價在本環節上戰略資訊管理的運**況。
戰略資訊管理的總體目標是優化和改善企業管理、決策和創新等效果。具體來說，企業戰略資訊管理要為企業構建合理暢通的資訊網路，確保價值鏈上各個環節的戰略協調，確保各環節的有效執行，為管理的健康運轉提供所需資訊，及時滿足管理者的資訊需求，保障資訊共享和資訊保安，增強企業應對內外部變化的反應能力，為戰略戰術決策的制定提供高質量的、有效的和充分的資訊依據，明確了戰略資訊管理的任務目標，以平衡計分卡為工具，從財務、顧客、內部過程和學習與成長四個方面將戰略資訊管理的任務目標進行分解，考核每個維度上戰略資訊管理的績效成果。
3.2財務方面的績效評價指標
戰略資訊管理是企業任何管理框架中所不可缺少的，其實施也必須有一定的人、財、物的投入，戰略資訊管理的開展也是有成本的，包括資訊和通訊技術的軟硬體、人員的薪酬福利支付以及培訓費用等投入資本。雖然它不能直接創造經濟效益，但其所作的貢獻最終會在企業利潤上顯現出來。財務方面的指標衡量戰略資訊管理的開展是否為最終經營成果的改善做出貢獻，可以用產品銷售額的增量、戰略資訊管理的總收益、戰略資訊管理的利潤以及戰略資訊管理的投資回報率等作為評價指標。
產品銷售額的增量在這裡是指企業實施戰略資訊管理後與本企業實施戰略資訊管理前相比總銷售額的增長數量。戰略資訊管理總收益是由戰略資訊管理的開展帶來的決策效率提高、各環節協調性增強、風險規避能力提高、產品附加值增加、生產效率提高等等直接或間接增加企業收益的改進效果形成的，它包括因為戰略資訊管理的引入帶來的所有收益。戰略資訊管理為企業所帶來的利潤可以用戰略資訊管理總收益與戰略資訊管理的財務成本之差來表示。
另外，也可以根據戰略資訊管理實施前後，企業總利潤的提高來計算戰略資訊管理的利潤，這種計算方法可以很明顯地表達戰略資訊管理工作對企業利潤的貢獻。戰略資訊管理的投資回報率計算公式如下：
3.3顧客方面的績效評價指標
戰略資訊管理的顧客分為企業內部顧客和企業外部顧客兩種。內部顧客是戰略資訊管理的直接服務物件，即企業內部員工，及時地向他們傳遞合適的資訊，輔助其決策制定，提高其工作效率；外部顧客是企業產品或服務的提供物件，即企業客戶，戰略資訊管理可以間接電提高企業對其客戶的服務質量。
內部顧客方面績效評價指標包括：內部顧客滿意度、戰略資訊管理實施比率、戰略資訊管理實施保持率和戰略資訊管理實施範圍擴充套件率等。外部顧客方面績效評價指標包括：
客戶滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得宰和退貨率等。內部顧客滿意度可以用如下公式計算：
該公式表示內部員工的資訊需求的被滿足程度，從客觀上反映了戰略資訊管理中資訊蒐集和傳遞的效果，以及員工獲得資訊的便利性，但該公式中的資料不易獲得。對客戶滿意度的測評，我們提倡問卷調查和客戶訪談方式。
只有顧客對提供的產品或服務感到滿意或超值的時候，才能得到顧客的忠誠、留住顧客並獲得新顧客。因此，戰略資訊管理實施保持率和戰略資訊管理實施範圍擴充套件率可以反映內部顧客的滿意度，各指標計算公式如下：
對於外部顧客滿意度、市場占有率、老客戶的保持率、新客戶的獲得率和退貨率的評價，。
資源型企業戰略績效評價指標體系構建初探
作者 李帆 財會通訊 2008年第10期 一 資源型企業戰略績效評價指標體系設定要求 一 定性指標與定量指標相結合在資源型企業戰略績效評價指標體系設定中，要堅持定量指標為主，定性指標為輔，定量指標與定性指標相結合的主旨，既要防止突出強調定量指標的作用，忽視定性指標運用，又要防止人為主觀因素過重，缺失...
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供應鏈管理知識點 資訊管理 績效評價
8 鏈績效指標體系的構建原則 1 成本與收益平衡原則 2 簡單且有效原則 3 分析 選取關鍵指標原則 4 基於過程和活動的原則 第九章 鏈管理下的資訊管理 1.鏈管理中資訊管理的目標 通過有效管理和控制 鏈管理中資訊流及資訊流程的各個環節，為 鏈各環節業務的展開提供資訊支援，及深入開發 鏈資訊資源的...