二○○五年八月
目錄第一章總則 1
第二章招標管理機構及職責 1
第三章基本規定 1
第四章招標準備階段 4
第五章招標實施階段 5
第六章評標定標階段 9
第七章資料歸檔 12
第八章招標的監督、審計 12
附件： 13
樂成招標原則 14
資質預審的內容和原則 15
招標考察內容 16
招標資料歸檔範圍 17
集團監控方式及監控節點 18
第一條為規範招投標工作，控制建設成本，保證建設工期和工程質量，明確各崗位責任和權力，特制定本辦法。
第二條本辦法作為集團管理制度，集團各部門及各子公司必須嚴格遵守。
第三條招標管理機構由子公司各業務部門組成，工程副總、總預算師分別負責招標的技術與商務領導工作，總經理全面負責。
第四條權利與責任
（一) 總經理負責審批招標計畫，確定重大專案與非重大專案分類。
（二) 總經理負責重大專案招標決策工作。在確定合理**差、篩選投標單位、評標、組織定標會議、審定評標報告等環節具有決策權並承擔主要責任。
（三) 工程副總負責非重大專案招標決策工作。對確定合理**差、篩選投標單位、評標、組織定標會議、審定評標報告等環節具有決策權並承擔主要責任，同時在行使決策權前須向總經理匯報。
（四) 工程副總在所有招標專案（包括重大及非重大專案）招標中，對提出招標需求、進行招標宣導、考察投標單位等環節具有決策權並承擔主要責任。
（五) 總預算師負責所有招標專案的投資監控工作。在提出招標計畫、發布招標資訊、編制投資控制修正目標、編制招標檔案、接收彙總報名單位、接收投標檔案、合同洽談等環節具有決策權並承擔主要責任。
第五條編制說明
1. 本制度中凡註明為「總經理（工程副總）」的，表示重大專案由總經理負責，非重大專案由工程副總負責。總經理與工程副總的責任與權力劃分以第四條規定為準。
2. 本制度中「以上」均包括自身數，「以下」均不包括自身數；凡未說明為工作日的「日」、「天」均指「日曆天」數。
3. 非工程類的大宗採購業務，可參照本制度執行。
4. 本制度中的相關名詞解釋及執行要求：
重大專案對成本控制及工程管理影響重大的工程，在招標計畫中經總經理圈定，由總經理親自負責招標工作各主要決策環節的招標專案稱為重大專案。
非重大專案 「重大專案」之外的招標專案為非重大專案，由工程副總負責招標各決策環節的工作。
參考標底由投資控制部門根據招標檔案、工程量清單、招標圖紙、定額、造價資訊等公開資訊編制，不含主觀判斷，經計算得出的可驗證資料，經部門經理、總預算師簽字後密封，由工程副總保管。對於特殊裝置、材料，無法從公開資訊上獲取**的，可通過諮詢方式確定。
每乙個招標專案均需編制參考標底，並在截標前完成並密封。
參考標底在定標會議前不得開封。
參考標底的科學性、準確性由編制部門經理負責。
參考標底的知曉範圍不應超過總經理、總預算師及編制部門經理。
投資控制修正目標由總預算師徵詢總經理、工程副總及參考標底的編制部門經理意見後，根據參考標底及市場平均**水平編制的，帶有一定經驗判斷行為，綜合評估出的唯一資料，經總預算師、總經理簽字後密封，由工程副總保管。
每乙個招標專案均需編制投資控制修正目標，並在截標前完成並密封。
投資控制修正目標在定標會議前不得開封。
投資控制修正目標的合理性由總預算師負責。
投資控制修正目標的知曉範圍不應超過總經理（工程副總）及總預算師。
合理**差由總經理（工程副總）依據本制度填製的，對於特定投標單位，可高於最低投標**而直接授予合同的優惠額度比例。檔案密封後交總預算師保管。3%以下的合理**差由總經理自行確定，3%以上的合理**差由總經理報集團總裁批准簽字後確定。
合理**差須在截標前制定並密封。
合理**差的知曉範圍不應超過總裁及總經理（工程副總）。
合理**差可授予單位包括：
（1） 存在品牌差異的裝置、材料**商；
（2） 信譽及工程質量明顯優於其他投標單位的企業；
（3） 為我公司提供技術支援，幫助辦理相關手續及提供其他幫助的企業；
（4） 與我司合作並評定為a（優）級的企業；
（5） 其他需給予優先照顧的企業。
宣傳冊經總經理批准，由專業公司印製；內容包括：樂成企業文化、樂成招標原則、工程概況、招標專案目錄、招標專案起始時間、****及投訴方式等。宣傳冊應於《專案工程招標計畫大表》制定後印製並發放，其內容應同時在集團**發布。
報名單位在子公司指定專人處登記或在集團**上登記的相關專業公司稱為報名單位。對在合作中被評為a、b級的企業及其他潛在報名單位，由子公司在專項工程招標前指定專人負責通知。報名單位對某單個專案的報名，視同對本行政區域內所有同類專案進行了報名。
技術部門指在招標過程中對技術標準、質量要求負責的部門，包括：工程部、設計部及前期部，特殊情況下也包括採購部，具體依據業務性質而定。
投資控制部門包括合預部和採購部；本制度在投資控制的個別工作環節中，對合預部與採購部的工作未進行明確界定的，由各子公司根據工作需要由總經理或總預算師指定。
子公司指集團下屬各房地產業務公司。
第六條招標規定
1. 每次招標有效投標單位應達到七家以上。
2. 凡單項合同估算價在三十萬元（含）以上的，必須按本制度進行招標，嚴禁為降低單項合同估算價而分解工程或分批採購。
3. 對於乙個招標專案，根據專案情況需劃分標段（棟號/專業類別等）發包的，必須在招標檔案中明確說明，並提出相應投標**的要求和評標辦法；禁止在開標後將同標段的工程肢解給不同的投標單位。
4. 凡單項合同估算價在十萬元至三十萬元的專案應按簡易招標程式進行招標。簡易招標程式包括：
（1）宣講樂成企業文化，宣講《樂成招標原則》；
（2） 四家以上有效投標單位；
（3） 編制明確技術要求及商務條件的招標檔案，此檔案不需報集團審核；
（4） 有投資控制修正目標；
（5） 必須密封投標，兩個部門以上人員共同開標；
（6） 低價中標，執行《樂成招標原則》。
5. 單項合同估算價在三十萬元以上按規定應招標的專案，因特殊原因不能進行招標的，須報經集團總裁審批後，方可採用議標形式發包，集團地產部備案。
6. 不進行招標的專案，也應按本制度的原則進行投資控制。
第七條其他要求
1. 投標單位資質預審會議、考察、投標單位篩選會議、截標、開標、合同商務談判等工作節點，必須有子公司2個部門以上人員參加。其他由單獨部門完成的工作節點，宜安排2人以上參與。
2. 曾與我公司合作，依據「承包**商評價系統」綜合評定為a（優）、b（良）級的單位，在新專案招標時可免除資質預審、考察等環節，經總經理（工程副總）批准後，可直接入圍投標。
第八條招標計畫
各子公司在編制年度計畫時須同時編制（修訂）年度招標計畫，在執行過程中，可結合工程的實際需要，於每季度末進行修訂。招標計畫要滿足工程管理需要，宜計畫在開工前30天完成招標工作。招標計畫需報集團備案。
新專案招標計畫編制要求：
1. 在專案立項後，由子公司總經理牽頭編制《專案開發進度計畫》及《初期主要工程招標計畫》，用於指導《專案工程招標計畫大表》編制前的招標工作，《專案開發進度計畫》及《初期主要工程招標計畫》須在立項確定後30天內編制完成，並報集團備案。
2. 在專案擴初設計完成後10日內，修訂、完善《專案開發進度計畫》，並參考集團《工程招標專案通用目錄》提出該項目的《工程招標需求清單》。
3. 根據《工程招標需求清單》，在7日內制訂《專案工程招標計畫大表》（草案），並提出圖紙、樣板及各種技術指標的提供時間表。
4. 總經理負責召集聯合審議會，對《專案工程招標計畫大表》進行審議，通過後由部門經理以上人員共同簽認，同時由總經理對招標專案按照重大專案與非重大專案進行分類。
5. 《專案工程招標計畫大表》子公司簽認後10日內修訂完成年度與季度招標計畫，報集團備案。
第九條招標協調會
各子公司需在每月最後一周召開招標工作協調會，對下月度計畫招標專案逐項進行討論，明確各招標專案的主要工作安排及招標檔案主要技術要求和商務條款。會議由工程副總主持，總經理、總預算師及相關部門負責人參加。
重大工程招標專案，可在招標工作啟動前3天召開專項協調會。
《會議紀要》經會簽後作為招標工作的指導檔案。
第一十條發布招標資訊
《專案工程招標計畫大表》確定後，由總預算師組織印製並發放招標宣傳冊，同時將宣傳冊內容在集團**公布。
單項工程招標檔案發放前三個月，由總預算師組織，通過多種方式發布專項招標資訊，其中包括單項工程招標資訊單、集團**及公司內部張貼海報等形式。要求資訊發布廣泛，盡可能多地吸引潛在投標單位參加投標。
集團**資訊發布要求：統一專人管理，針對工程專案進行分類發布，內容包括：資質預審條件、招標範圍及技術標準、招標專案起始時間、****及投訴方式等。
第一十一條接收、彙總投標報名單位
各子公司需指定唯一專人負責將全部報名單位的相關資訊彙總登記，填寫《資格預審登記彙總表》**技術部門，並負責將上門接洽的報名單位引薦到技術部門。
報名時間自發布資訊起不少於乙個月，如報名單位數量不滿足本制度要求，應延長報名時間，並再次發布資訊，同時將報名情況及時通報集團地產部。
第一十二條投標單位資質預審
分別由技術與投資控制部門根據專案需求設定技術與商務資質預審條件，報總預算師、工程副總、總經理審批確定。
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