雲南本土私營企業
績效管理的困境與出路**
2023年以來，雲南尤其是昆明加快了經濟發展步伐，市場受外來企業的影響，競爭日漸激烈，同時，以本土私營企業為代表的一類企業群體越來越顯示出其強勁的競爭力與生命力，呈現出蓬勃發展的勢頭；一些國內外企業先進的管理理念和方法也逐步開始被本地企業所接受和認可；在人力資源管理上，雲南本土企業不斷嘗試適合自己的績效管理方式，私營企業特別是具有一定規模的私營企業大多都引進了績效管理的概念，但由於企業的人員素質及私營企業在管理機制上所獨有的特性，使得這些先進的管理理念缺乏很好存活的土壤，很多不免陷入自然終止的命運，業界無不感嘆：績效管理，聽起來華麗，行動起來難！
根據筆者在為企業諮詢過程中積累的經驗並結合在兩家頗具代表性雲南本地私營企業實施績效管理的經歷，本文嘗試從人力資源管理體系剖析雲南私營企業績效管理的困境與出路——
第一，我們應該明白什麼是績效管理。
績效管理是以企業戰略為導向建立起來的一套科學的管理模式。作為人力資源管理的核心內容，它通過將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效考核、結果應用四個階段緊密結合起來，提公升組織績效與管理水平，激勵組織成員達到目標的新人力資源管理模式。
注意乙個誤區：不要把績效考核等同與績效管理。相關定義，大家自己學習。
第二，私企績效管理的主要困境
一、 不能正確認識與理解績效管理
在私營企業高層中，往往存在三種認識，一是自我主義——很多老闆認為，績效管理就是考核，是扣員工薪水而讓員工無怨言的工具，所以極力推行；二是理想主義——認為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調動起來；三是片面主義——認為績效管理只是人力資源部門的事情。
實際上，企業能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理乙個手段也並非單靠人力資源乙個部門可以實現的，這需要公司有乙個完整的運營體系（包括發展、規劃、人力、營銷、財務、研發、生產、it、獎懲等）和配套資源來保證。如果企業老闆沒有這方面的認知與準備，而作為公司績效管理的職能部門的人力資源部門又不能與老闆進行有效溝通與說服，盡力取得老闆的支援，讓老闆正確理解績效管理的內涵，績效管理難見成效是必然的。
二、公司目標、部門目標與個人目標不能良好結合
首先，由於績效管理是以企業戰略為導向的管理體系，因此在企業的經營與管理過程中，企業目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業目標及分解後的部門目標與個人目標是否協調一致，直接關係到績效管理實施的執行力度與效果。
譬如：某企業的戰略目標是要爭做地產行業的領先者，公司從辦公環境、管理體系、設計及規劃、客戶服務系統應該說都是向行業一流的標準靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在昆明二流企業的水平，試問這樣的企業實行績效管理如何有效？
其次，目標分解隨意性很大，缺乏事實資料支援。很多企業在沒有戰略規劃的前提下，由老闆（辦公會、管理層等）決定今年的發展目標（好點的企業還知道綜合發展目標，一般的企業就是個銷售目標），對目標設定過程不認真，缺乏長期計畫及規劃，對目標的分解更是隨意性很大，沒有歷史資料和市場資料的支援，導致結果和目標差距很大。
譬如，某服裝企業年度計畫銷售6萬件褲子。資料**是：昆明市有600萬人口，按照1%人群購買，就可以銷售6萬條。
老闆定完目標後，自信滿滿的說，這個資料肯定能達到，因為每人每年至少消費2條褲子，這個目標已經是最低目標了。結果卻事與願違，個中原因以後專門**。
三、 職能缺位
由於管理者沒有意識到績效管理是乙個系統的管理工作，部分私營企業內人力資源經理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是乙個主要問題。
另外，人力資源部門很少參與到業務部門績效考核，考核缺乏公正且容易流於形式，加上部分人力資源對績效管理還缺乏系統的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由於自身崗位技能缺乏，導致績效管理無法得到有效的實施。
四、 考核指標不合理
考核指標難以量化，要麼沒有標準，要麼標準過多，難以執行。一些企業甚至專門聘請諮詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些諮詢公司設計出來的考核指標存在過於繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹等問題，企業在實際運用過程中發生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現象。
一般來講，考核指標不合理主要表現在四個方面：一是指標過高，員工覺得完成的機率很低，乾脆放棄；二是指標過低，很容易就可以實現，起不到激勵的作用；三是指標有衝突，使得工作很難開展，如在銷售旺季同時考核銷量與資金周轉率等；四是指標一刀切導致考核缺乏公正性，我們可以從兩個方面來看這個問題——其一是不同區域考核指標一刀切：其二是同一區域的不同市場考核指標一刀切：
不管是不同區域還是同一區域的不同市場，實際上都存在市場基礎不一樣、銷售模式不同等諸多差異，企業銷售部門與人力資源部門對其軟硬指標都不能採用一刀切的考核模式。
五、 重結果，輕過程
大部分私營企業尤其是處於創業階段的私企往往對員工採用結果導向的考核方式，很多私企老闆在會議上都會說這句話：「我不管你是怎麼做的，我要的是最終結果！」 這種重結果、輕過程的績效管理方式導致了兩個主要的弊端：
一是銷售人員為了完成財務指標，彰顯業績，往往只重眼前利益，不顧以後的發展，這就造就了整個企業的短視行為，銷售業績剛開始總是很高，由於市場資源與政策資源的過度透支，業績開始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由於不重視關鍵業務過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統一性和約束性，工作水平也僅靠個人發揮，公司缺乏整體引導與過程管控，最終使得企業的市場運做不可控，員工素質也得不到提公升。
六、 非業績驅動的感性考核
縱觀私營企業的核心管理層，基本上屬於任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩定，用賢人為了發展，只要這兩者能良性配合也不失為私企用人哲學，該模式沒有絕對的好壞之分，從創業伊始企業核心成員形成的做事風格與做人觀念逐步形成了私企特有的價值觀和企業文化，能否認同這種價值觀和文化成為企業老闆評價員工的標尺，事實上也就意味著能否適應企業主的做事風格與為人準則成為員工能否獲得認同的關鍵要素，在此基礎上才是員工個人能力與業績的考核。
因此，在這樣的環境下，人力資源部門的管理職能往往變成以老闆或關鍵管理層意識形態為導向的畸形管理，企業出現三類人——其一，優秀的人，即認同企業文化、適應老闆與管理層風格且業績突出；其二，親信及貼心的人：與老闆或管理層關係好，能力多少有點的，但並不重要因素；其三，得不到認同的人，業績好也好，不好也罷，總之不能適應管理層風格。
七、 考核系統不夠完善
很多企業都存在這樣乙個怪異的現象：公司定了一套考核系統，而在乙個階段的考核結束後卻發現原來好的員工並沒有因此變的更優秀，而不好的員工也沒有向好的方向發展，這是為什麼？究竟怎麼做才能有效呢？
追根溯源，除了上述講到的幾點之外，企業還應該考慮是否存在以下問題：
考核方式是否單一？很多人以為設計幾張考核表就可以了。事實上絕大多數的私營企業採用的也都是單一的層級考核方式，即上一級對下一級實施考核，將考核結果填表上交公司人力資源部門。
這種單一的考核方式一方面助長了層級間的溝通壁壘與官僚氣息，另一方面使得被考核人投機取巧，誰考核我我就表現給誰看！更嚴重的甚至形成組織內的小團體、小幫派！
考核是否及時？小李進公司之初，懷著一腔熱血與理想，想好好做出一番成績，在職位、收入與個人價值上得到提公升。可沒有想到的是，到公司兩個多月，發現公司人才結構良莠不齊，組織體系與管理相對渙散，加上其直接上級處處壓制他這個新進員工，雖然自己做了一些卓有成效的工作但卻得不到上級與部門主管的認同，於是難免產生幾分失落，他嘗試著找人力部門談過一次話，但卻被一句「你剛來，多做多學」給打了回去，在隨後的日子裡，上司與公司主管也沒有主動找他談話，小李對自己是否應該繼續留下來也產生了疑慮……
上面這個案例是乙個典型的對員工缺乏及時有效的跟蹤考核從而造成員工心態失衡甚至離職而去的現象，這樣的現象在私企中並不少見，一邊老闆天天喊「人才難覓」，另一邊員工卻感嘆「英雄無用武之地！」
考核結果是否得到充分利用？績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用於人員培訓、職能定位、崗位調整、薪酬改善等方面，但實際上大部分雲南企業人力資源管理體系薄弱，使得績效考核結果僅僅與薪酬調整掛鉤，而這種做法把改善管理雙方關係的初衷變成管理雙方形成敵對的情緒。
考核完了，人力資源部門與各管理層做了些什麼呢？是簡單的獎懲嗎？發發獎金、扣扣獎金或是調薪調職？
什麼樣的人可以晉公升？什麼樣的人該轉崗？什麼樣的人需要培訓？
哪些人應該加大授權力度？什麼樣的人應該給予淘汰等這些考核結果與管理行為能不能有效嫁接決定了考核成效的高低。另外，考核結果雖然都建立了檔案，但有沒有把這些考核結果按照年度、季度、月度關聯起來，形成針對每個員工連續的動態的考核體系從而最大化的發揮考核結果的效用。
八、 績效溝通乏力
實際上，績效管理不是為了批評和指責員工，而是致力於為每一位員工追求公平合理的發展提供空間，為了幫助他們有效的解決問題。績效評估溝通體現了對不同權力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實行民主管理的一種表現。
而企業人力資源部門在實施績效管理的過程中，往往存在不重視績效溝通和溝通乏力的現象，具體表現在事前、事中、事後三個方面：由於缺乏有效事前宣導，使得管理層與員工不能正確的看待績效管理；缺乏有效的事中溝通，使得員工對績效管理有牴觸情緒，不能將績效融入到工作管理當中；缺乏有效的評估結果反饋與交流，員工對評估結果不能理解，形成積怨，甚至引起人際糾紛。
第三雲南本土私企績效管理的出路**
一、梳理戰略，制定規劃，分解目標，強調指導性。
績效管理應該以戰略規劃為指導，把戰略規劃分解到日常管理工作中去，對不同階段、不同崗位提出不同的目標要求，對企業、部門、員工發展具有指導意義，做到這些，才能有一定的效果。
在實際操作中，人力資源部門應與企業管理層充分溝通，對戰略規劃、目標分解進行反覆磋商，討論出有利於執行、有利於企業發展的實用性規劃，這樣，在日後的實施中才能具有指導性。
二、梳理崗位，明確職責，界定考核內容，強調操作性。
對於崗位，應該盡量界工作職責，如果無法界定的，也要尋找接近或類似的進行歸類。對於考核內容，應該針對戰略要求，承接崗位職責，強調可操作性，來進行績效指標劃分，考核內容依據不同的週期而設定。比如，業績指標和行為指標基本上是按月來考核，心態及管理類指標，週期可以是半年或一年一次。
在操作工，依據企業實際而定。
在實際操作中，企業應成立績效考核小組，依據企業戰略及企業發展階段對績效管理體系應進行崗位調研，分析崗位的決定要素，針對關鍵要素或重要目標設立考核指標，指標界定必須有效溝通，一方面有利於完成業績，另一方面有利於激勵員工成長，只有這樣，才能有效地發揮績效考核的作用。
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