故事發生在四月十七日。
我是區域人事，不需要天天坐班。如果沒什麼事，我很可能
九、十點鐘才到公司去。
這天早上，我整理了東西，計畫著下午的面試。接到了業務部門經理的來電，似乎很急，問我《員工資料登記表》放在哪了，說「宿舍房東介紹的兩個面試者已經到了」，問我什麼時候來。這時我突然想到，前一天晚上業務部門經理跟我簡單的提起過有兩個介紹來的應聘者，讓我今天面一下。
我把這事忘了。
我趕快收拾收拾東西，去往公司的路上。路上我回想昨天經理的對話，今天面試的兩個人，業務部門經理說有乙個是女的，我問他女孩也可以嗎？他說，可以呀，如果合適可以錄用。
一路上，我心思勾勒出一副精明強幹，秀外慧中的女孩形象，我該從哪幾個角度挖掘她的思維方式，從哪幾個角度考察她的行為模式，等等。
沒過多久，我到了公司，一進辦公室，我呆住了。
辦公室裡共有5個陌生面孔，業務經理被圍在中間，5個七嘴八舌的人pk業務經理。看的出來，業務經理明顯招架不住，一見到我進門，就迅速站起來，說：「小趙，你來了，你來面吧，我還有事，先走。
」送走了業務部門經理，我冷靜了冷靜，淡定歸位——坐到了中間，那5個人成半圓弧形坐在我面前。然後了解面前的5個人所處的角色，他們是：a、應聘者男；b、應聘者女；c、應聘者女的姑姑；d、應聘者女的姑姑的妹妹；e、應聘者男的爸爸。
應聘者a與b還有一層「親緣關係」，應聘者男a是應聘者女b的姑姑（c）的乾女兒的兒子。而我們公司宿舍租的公寓的房東是應聘者的姑姑的妹妹d。
總的來說，就是兩個應聘者和三個家長。說真的，按照常理，我應該把三個家長請出去，留下兩個應聘者a和b。面試的時候還應該分別先後面試a和b。
但是，我沒有那樣做。沒有那樣做不是不可以，而是一種選擇。我選擇留下三位家長，以1敵5。
原因有三：1、從家長的角度來看，家長是急切想知道公司的概況的，雖然說是房東的親戚，但房東也未必細緻了解過我們。我可以當場解答他們的一些疑惑；2、家長對公司和工作的看法，間接決定了員工的是否願意長期留在公司工作，因為既然應聘者帶著家長來，說明家長的話在他們看來是很有分量的，若應聘者不是塊料也就罷了，如果是個人才，抓住家長的心意，也就能抓住員工的心意。
3、我自己的私慾——小小挑戰一下，面試的過程中讓家長們自覺離開（換句話說就是把他們說跑）。（這個抉擇部分，我幾乎沒怎麼猶豫，緣由在腦子裡一閃而過）
我靜了靜神，拿出應聘者填寫的《員工資料登記表》，依次盤問了起來。坐在我正對面的是應聘者女b。帶副眼鏡，看得出是個老實厚道的孩子，但當我提問的時候，受到了極大阻礙，這個阻礙就**於——家長c。
我問的所有問題，b都不回答，連一句是或否都沒有，神態木納，眼神呆滯。而我的每乙個問題，都被家長c接過來回答了。我問一句，家長c就回答一句。
而房東d呢，也在瞎摻和，極力地表揚應聘者b。「我真不知道b哪點值得誇？」我心想，「您誇錯了，您應該誇c,所有的問題c都答出來了，而且說得頭頭是道。
」我裝傻，我問：「到底是b來應聘呢？還是家長c來應聘呢？」家長c答（還是她老人家）：「b。」
我說，既然b是應聘者，那麼我的問題請b自己回答好嗎？
家長c，對著應聘者b，說：「你說呀，你都會呀，你在什麼什麼情況下遇到個什麼什麼問題，你怎樣怎樣做的，結果怎樣怎樣的。」b聽了，就說自己在什麼什麼情況下遇到什麼什麼問題........
整個把剛才c說的又重複了一遍。我注意到，這個時候b神情依然木納。
家長c，轉頭又對我說：「我這個侄女啊，本來就老實，不愛說話，不過沒關係，你放心，不影響她以後幹工作的，以後她去見客戶，我都跟著。我是幹保險的，什麼人都見過，見得多了，這次送侄女來，是希望借用這個機會鍛鍊鍛鍊她為人處世。
」（聽到這，我汗～，到此b已經出局，但又不能太生硬的拒絕，我想，一旦我拒絕，除了c要死纏爛打外，d也得死纏爛打的跟我著哩,等他們離開公司後,會不會到處宣揚說我們公司的壞話?)
此時此刻,我真正的對手是家長c的社會經驗,和房東d這層人際關係。我只要讓c屈服，d必然不會找茬,應聘者就是個傀儡。處理這種事的唯一途徑就是讓他們心服口服，不戰而驅人之兵。
首先先退讓，退讓，退讓的方式就是提問，不在乎提問都由c來回答，沒有關係，讓她回答，我還對她的回答報以肯定，並且還能夠進而附和。然後抓住對手乙個自以為了不起的理念，進行抨擊，最終打垮她的氣焰。
c很驕傲的認為坐辦公室，上正常班的沒出息，浪費時間，不如她幹保險鍛鍊人、出成績。
聊著聊著，我突然轉頭提問應聘者b：「你在這段工作經歷中，的銷售崗位，到底是什麼樣的角色？每天都做什麼？
」、「你覺得你每天面對的客戶有哪些？」家長c可能覺得這是個很容易回答的問題，就沒有再插嘴。
b回答：「進來的都是客戶。」
我問：「還有呢？」
b一愣，「有時也有客戶帶朋友來，朋友也是客戶。」
我繼續問：「還有呢？」
b愣住了：「還有嗎？」
又輪到c登場了，c忙在旁邊打圓場：「他問你你遇到的客戶都是什麼樣的？你怎樣分辨客戶需求。」
我說：「請你們聽清楚我的問題，我的問題很簡單，誰是你的客戶。我沒有要求你講怎樣區分客戶。」
這個問題其實不是考驗應聘者的智商和靈活應變能力，而是考驗「攪局者」的智商和靈活應變能力。而不論應聘者和攪局者，都無法答出正確的答案，我的反擊就此開始～
「這個答案其實很簡單，不論你在任何公司，任何崗位角色，身邊都存在著三種客戶關係：領導、平級同事和下級，」我說：「對於乙個銷售來說，你面對的來買東西的客戶是外在客戶，而在工作場合當中，領導要求你做某些工作，或領導要求你達到某項業績指標，這個時候，領導對你提出了需求，而你所要做的就是要滿足他的需求，領導是你的客戶。
在乙個企業環境中，你不可能乙個人在做事，你做的事有可能是某個專案的一環，也有可能是同事做完交接給你的，有可能是你做完需要交接給別人的，這個時候，你與與你有工作交接來往的同事之間，互為客戶。而你屬於最基層銷售人員，沒有下級，下級客戶可以忽略不計。」所以說，「你的客戶是：
領導、平級同事和外來消費的客戶。」
「你知道你們為什麼答不出來嗎？」 「因為你們缺乏在辦公室環境中磨練，毫不過分的說，辦公室就如同戰場，處理好辦公室關係，你的客戶意識和人際關係意識基本上就合格了，而再在其他方面發展，我相信如魚得水。」 「這份工作，最看重的就是你把握人際關係的能力，另外就是推銷能力，你們是否知道，現在坐在我面前的b，我是在對你面試，也可以這樣講：
你是在向我推銷你自己。請問b，你是否成功的向我推銷了你自己？你對這推銷是否滿意？
」（這個時候，底下鴉雀無聲～）
「乙個無法推銷自己的員工，我們是否會相信他能夠成功的推銷出公司的產品？」
我轉過頭來對c和d講，「世界上最好的學校不是大學，也不是家庭，最好的學校在哪？」
我頓了頓：「最好的學校是社會，社會大學是最好的大學。」 「應聘者b，四年工作經驗，面試過後給我的感覺她與應屆畢業生差別不大，為什麼？
為什麼她的進步緩慢？與乙個應屆畢業生無異？」 我對著c說：
「剛才您講，您想讓我給她一次鍛鍊的機會，並且您會在一旁指導她，我覺得只說對了一半，另一半大錯特錯了。」 「辦公室環境並不像想象中的那樣安逸，我希望您能讓b先在乙個固定的辦公室環境中試煉一陣，您可以指導，但不是手把手教，因為您來不及教，她的對手就又變化了，但總的來說辦公室環境是固定的，同事之間變動小，還是有一定的可操作性或規律。您要讓她自己去實踐，自己去思考。
給她成長的空間，她才會成長。」
此番話，說得家長c心服口服，c說「那，這樣，不如讓她先在我的保險公司裡鍛鍊鍛鍊好了。」（我一聽，還想說些什麼，但目的已經達到，多說無益了。）
果不其然，說服了家長c，也就說服了家長d和e，d和e沒聽完，就離開了座位，到外面等候了。
最後，當我面試應聘男a的時候，c也離開了辦公室，留下我和a單獨面試。
a的面試過程比較順利，按照預設的行為面試問題一步步展開，業務能力方面，a還是比較合適的，但最後的結果又如我開始所預料的那樣，沒有留下。因為家長對公司的制度不滿意，覺得不公平，a還沒有覺得多麼難以接受，而通過家長們的干預後，果然，a沒有接受這份工作。
小結一下，我認為做好招聘，要有一顆空杯心，一開始不能太挑剔這個那個，與人方便就是與己方便，這個案例成功的完成了領導交給的任務，在面對人情關係的時候，使應聘者及家人期待而來滿意而歸，很好的維護了企業形象，同時也保證了企業團隊中員工的戰鬥力。
最後用林則徐的一聯收尾：海納百川，有容乃大；壁立千仞，無欲則剛。
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二 匯入原則 匯入乙個重要的教學環節，它直接影響學生學習的情緒和效果。在設計匯入時要遵循以下原則 一 針對性原則 匯入一定要有針對性，針對學生的認知特徵 情感態度 知識結構 語言能力，有的放矢地引導學生。要與具體的教學內容 教學目標相適應，要符合學生的年齡特徵和心理特徵。針對不同年級 不同班級 不同...
第二章招聘調配
1.招聘環境分析 組織外部環境因素 1 經濟條件 2 勞動力市場 3 法律法規 招聘內部環境 2.組織人力資源配置分析 1 人與事總量配置分析 人與事總量配置涉及人與事的數量關係是否對應，即有多少事要用多少人去做，但這種數量關係不是絕對的，而是隨著社會發展而變化。2 人與事結構配置分析 人與事的結構...