案例一：關西鋁業公司
位於西北地區的關西鋁業公司是一家大型煉鋁企業，它坐落在乙個偏遠的小地方。離最近的小城鎮60公里，離最近的中型城市l60公里，離最近的大城市足有750公里。因其地理位置偏僻，該煉鋁廠只能依靠有限的當地勞動力。
在2023年至2023年間，員工紛紛自動辭職，其人激越過該廠歷史上任何時期。在這期間，公司為滿足對人及配備的要求，公司人事部匆忙招聘了大量的新雇員。由於當地勞動力的缺乏，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質量大幅度下降。
另外，招聘人員的結構也不合理。如單身及工過多，易遷徙的員工過多等。經常出現很多員工只工作了幾個月就辭職而去，人事部門剛招聘來一名雇員頂替前一位辭職人員的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。
人事部門重點放在招聘工作，為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲於奔命。
煉鋁是一種連續作業工藝，其主要特點之一是生產技術水平要求穩定。任何乙個生產技術水平穩定的企業都要求勞動力水平的相對穩定，這種穩定**於勞動力隊伍的相對穩定和企業對勞動力的質量與數量需求的滿足。由於工廠對人員需求的估計不準確，常常造**力供需矛盾，影響工廠的生產。
在制定某一生產計畫時，管理人員大約提前10天準備人員配備表，對打算辭職和因故缺勤者進行估計。他們從人員配備表中看出人員短缺的程度，並根據該錶提出本部門下週的新員工需求。
然而，對招聘某些人員的提前期（如錯售人員）的處理上頗感麻煩，因為如在當地招聘，至少要兩周，常常是三周；如在較遠的地區招聘，則需三個月。而生產部門卻要求人事都在兩周之內發現並招聘到新員工。這個時間問題成為生產部門與人事部門關係緊張的主要原因。
為此，公司聘請有關專家進行了調查，尋找員工離職的原因，並提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。
該廠始建於50年代。當時，要使工廠投產並正常運轉，必須攻克相當大的技術難關。隨著工廠的發展，純技術觀念也在各層次的管理人員中廣為流行。
這種傳統認識在主要技術問題解決以後仍然持續了很長的一段時間，其影響之一是人事部僅僅被視為配置人員的生產輔助部門，人事管理中的問題也被認為遠不如生產經營中的問題重要，只是在影響了生產時，人們才對人事管理問題有所重視。
專家調查表明，該公司的一些工作是在悶熱、髒亂的工作環境下進行的，並且由於企業效益不好，員工收入較低。另外，員工的生活條件也相對較差，因歷史欠債較多，住房成為一大難題；工作結束之後又缺少應有的娛樂活動，使生活枯燥乏味。這些都使員工感到不滿而人心不穩。
要提高工人對工作的滿足感，其手段之一是提高居住區社會生活方面的吸引力。在這方
面，公司管理者所能做的卻很少。對公司內部的工作環境，他們也難做多大的改善。他們認為，在短期內，工作條件是變不了的；只有經過較長時期，並通過昂貴的技術革新，才可能改變工作條件。
實際上，公司在清掃、更新休息和保健設施、發放娛樂資、改善居住條件和工廠交通條件等方面是做過一些努力。這些變化雖然減少了員工對工作的不滿情緒，但卻沒有提高對工作的滿足感；儘管離職率有所下降，但仍然居高不下。因此，公司決定尋找一些適應這種高離職率狀況的方法，把解決高離職率問題作為公司戰略的一部分來考慮。
在專家的幫助下，公司建立了乙個**全廠離職人數的模型。該模型通過對過去離職人員的研究，推測將來的離職人數；然後，將上個月的實際離職人數與前兩個月**的離職人數進行比較，依此調整所作的**；也就是說，該模型是根據近期所作的**準確度來調整**的。
該廠用此離職**模型對2023年離職人數作了初步**，然後，根據這個**來制定2023年前四個月的招聘計畫。結果，**值與實際情況相當吻合。至此，人事和經營管理人員對問題才有了統一的認識。
這有利於他們共同對待今後幾年可此出現的離職問題。此外，企業領導開始重視人事管理問題，對人事部給予了更大的信任，批准實施人事部提出的降低離職率，但會增加勞動成本的實驗方案——「穩定性獎金」實驗。
根據「穩定性獎金」，員工若願意留在企業中，一年後工資增加12％，二年後則增加9％。然而，由於那個階段該地區的通貨膨脹較嚴重，公司在認真考慮了下半年預計的辭職費用後決定，改變原定在l993年10月實施的第二年工資提公升方案的計畫，將工資提公升提前到2023年5月，但提薪物件是到l993年10月24日仍然在冊的員工。工會則同意這個「穩定性獎金」的條件。
儘管l993年夏季的辭職仍然較高，但卻低於實行「境定掛獎金」以前的預計水平。
公司2023年 11月對未辭職員工發放了「穩定性獎金」，工廠高層管理人員最關注的是「穩定性獎金」是否有效地降低了辭職率？其收益是否大於其成本。事實上，由於實行了「穩定性獎金」減少了170名員工的辭職，節約了相當於「穩定性獎金」總額50％的辭職費用
思考題 1．對本案例，你認為公司員工高職的原因是什麼？
2．你有何更好的建議？
案例二：工作職責分歧
有乙個工具機操作工把大量的液體灑在他工具機周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃乾淨，操作工拒絕執行，理由是任職說明書裡並沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書裡同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是做好清掃工作。
車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是幹完以後立即向公司投訴。
有關人員看了投訴以後，審閱了這三類人員的任職說明書：工具機操作工、服務工和勤雜工。工具機操作工的任職說明書規定：
操作工有責任保持工具機的清潔，使之處於可操作的狀態，但並未提及清掃地板，服務工的任職說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的任職說明書確實包含了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以後開始。
1、如何解決這個問題？如何防止類似的問題出現？
2、職務和職責是否越詳細越好？
案例四：東方機械****的招聘
東方機械****最近幾年在物色中層管理幹部上遇到了兩難困境。該公司是製造銷售高精度自動機車的，目前重組成6個半自動製造部門。高層管理層相信這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上作出。
傳統上，公司一直嚴格地從內部提公升中層幹部。但後來發現這些從基層提拔到中層管理職位的員工缺乏相應的適應他們新職責的知識和技能。
這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業的優等生。通過乙個職業介紹機構，公司獲得了許多有良好工商管理專業訓練的畢業生候選人。公司從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經過一段時間鍛鍊後提公升為中層管理人員，但在兩年之中，所有的這些人都離開了公司。
公司又只好回到以前的政策，從內部基層提拔中層幹部，但又碰到了過去的老問題——被提拔員工素質欠佳。不久，又有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有職稱的後繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請諮詢專家給出些主意。
問題：1。你認為造成東方機械公司招募中層管理者困難的原因師什麼？
2、從公司內部提拔基層幹部和從外部招聘專業對口的大學應屆畢業生，各有何利弊？
3、如果是你，你會給公司什麼樣的建議？
案例五：h公司的人力資源管理有什麼問題？
某私營企業h公司,主要業務是作某著名品牌的新產品在中國區的總經銷。由於管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業績一直不理想。後經公司內部員工推薦，老闆未經過人力資源部履行必要的人事手續，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。
副總裁來公司兩周後，公司委派其帶領公司一部門幾名員工去參加外地乙個展會。員工a和該副總裁分別向財務借了部分費用。在參展期間，員工a預支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。
但副總裁懷疑員工a與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援並於展會結束後自己直接乘飛機回總部，並說服老闆不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當地一日，自行湊錢買了火車票回公司。員工a由於尚未結清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當地三日，才輾轉回到總部。
此事情發生後，在一段時期內給公司造成了消極影響。老闆徵求公司人力資源部的意見，希望能採取合適的措施消除該事件的消極影響。
問題：1、h公司的人力資源管理有什麼問題？
2、該公司的人力資源部應該如何處理這樣的事情？
案例六：mm公司培訓的困惑
mm製造公司是一家位於華中某省的皮鞋製造公司，擁有近400個人，大約在一年前，公司失去了兩位較大的主雇，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿，mm公司領導研究了這個問題之後，一致決定，公司的基本工程技術方面還是可靠的，問題出在生產線上的工人，質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏管理意識，於是公司決定開設一套質量管理課程來解決這個問題。
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