第四，樹立品質的程式意識。
品質管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質管理人員、操作人員嚴格按程式做，如果不按程式工作出錯的機會就會增多，產品的質量也就無法保證。
第五，樹立品質的責任意識。
質量問題有80%出於管理層，而只有20%的問題起源於員工，也就是說，管理者可控缺陷約佔80%，操作者可控缺陷一般小於20%。區分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原則：
a.操作者知道他怎麼做和為什麼要這樣做；
b.操作者知道他生產出來的產品是否符合規範的要求；
c.操作者知道他生產出來的產品不符合規格將會產生什麼後果；
d.操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。
●如果上述四點都已得到滿足以及生產中裝置、工裝、檢測及材料等物質條件均具備而故障依然發生，則認為是操作者可控的缺陷。
●如果上述四點中有任何一點不能得到滿足或者生產中裝置、工裝、檢測及材料等物質條件不具備而產生故障，那就是管理人員的責任。只有了解品質問題的責任，才能有的放矢地去改善問題將品質提高。
第六，樹立品質的持續傳送意識。
品質沒有最好，只有更好；品質改善是乙個持續的、迴圈的、不斷完善的過程，它遵循pdca迴圈模式，pdca迴圈模式可簡述如下：
p—計畫：根據產品的要求，制定改善計畫；
d—實施：實施計畫；
c—檢查：根據產品要求，對過程和產品進行檢驗；
a—處置：採取措施，以持續改進產品品質。
只有這樣，產品質量才會不斷上公升，也只有這樣不斷地提高質量及創新，才會不斷地取勝於市場。
第七，樹立品質的成本意識（即品質標準意識）。
保證品質，追求利潤是企業永遠的目標。企業要發展，不得不注重生產的成本，然而成本與品質息息相關，品質做得好，可以將產品的成本降到最低，如果產品的質量不好，經常遭到客戶退貨投訴，那麼他的成本將會很高，甚至將企業逼到絕境。好多企業衰敗的原因並不是因為沒有客源、沒有訂單，而是因企業內部管理得不好，成本降不下來而無法參與市場競爭，我們應該引以為戒。
但品質也不是越嚴對企業越有利。相反，過分地提高產品品質將造成品質過剩，也同樣提高生產成本。所以在生產時，要求各工序和環節嚴格按客戶標準要求去做，這樣才會最大限度地降低成本，提高市場競爭優勢。
第八，樹立品質的教育意識。
伴隨時代的發展，品質管理觀念也在不斷地更新，需要學習。二十一世紀成功的企業將屬於那些學習成長型企業，加強內部培訓，提高全員工作創新能力，將會使企業欣欣向榮，日新月異。所以說，「品質始於教育，終於教育。
」隨著人們對品質意識的認知的不斷提公升，其品質意識也會相應提公升。
判斷乙個企業的品質達到什麼程度，大體可以依據以下進行推斷。
第一階段模糊、第二階段啟蒙、第三階段明白、第四階段行動、第五階段自覺；對質量管理的認識和態度沒有認識到質量管理是一項管理工具。發現質量問題往往指責質量部門承認質量管理工作的作用，但不能花費時間和財力去開展這項工作逐步了解質量管理的意義和內容，支援並幫助這項工作認識到質量管理的權威性，知道自己在這項工作中的責任，，重點限於檢驗，而檢驗工作與質量部門是分開的把較為能幹的人派到質量部門任職，質量部門依然從屬其他部門，工作的重點限於檢驗質量部門對企業最高管理者負責，發生質量問題直接向最高管理者報告，質量負責人發揮重要作用質量主持人成為企業主要人員，他提供的質量報告影響企業決策，質量部門還同使用者建立聯絡質量主管人員是企業主要負責人之一，質量問題是第一的解決質量問題的方法出現質量問題之後才著手處理，不分析產生問題的原因，只是指責具體部門不能解決問題建立了解決質量問題的專門小組，但對問題的長遠解決沒有研究建立起有關質量的資訊反饋系統，正視質量，採取系統的方法對待能早期發現和解決質量問題，各部門接受質量部門的建議和告誡除個別情況外，質量事故均能做到事先預防對質量成本有無研究和分析沒有質量成本的概念，不知道發生的質量成本情況初步技術質量成本，計算方法正確，沒有成本分析，只是為了記賬注意研究分析質量成本，報告與實際數差別縮小分析研究質量成本，進行質量成本控制。
報告與實際數接近報告數與實際數基本一致，自覺進行質量成本控制提高產品質量的活動情況對如何提高質量一無所知，沒有解決質量問題的組織活動採取一定方法，進行短期努力，取得短期效果理解提高質量活動的重要性，從產品質量形成的各環節入手，提高質量，不限於事後和短期努力以「預防為主」為方針，作好各環節的質量工作，包括使用者環節提高質量工作達到日常化和制度化質量管理的計畫開始在企業計畫中提到質量計畫，但只限於宣傳由質量部門制定計畫，各部門處於執行計畫階段各部門提出質量計畫，質量部門提出總計畫，並協調實施有完善的質量計畫網路質量管理的目標提出較高質量的籠統目標，根據不足，沒有實現目標的手段由質量部門提出總體目標和實現目標的手段總目標被分解為子目標，落實到工段工位，目標和手段相結合在總目標之下，目標細分，子目標已落實到人，每個人都自覺為實現總目標而完成子目標。企業管理者進行目標管理qc小組活動有無開展上級要搞就搞，無明確目的，活動不經常對qc小組支援、鼓勵和宣傳有專人負責qc小組活動，檢查和知道這項活動，qc小組見成果，員工有積極性定期公布qc小組成果，召開發表會，登記和鼓勵qc小組活動，成果顯著。
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