管理風險和問題是成功的專案管理的基礎。本章能夠幫助您了解如何讓您的專案團隊識別風險和問題，分析它們，開發應對表以及實施這些應對表。
傑出的專案團隊與一般的團隊之間的區別在於：一般的團隊只為成功做計畫，而傑出的團隊卻認識到了影響績效的許多威脅。近年來，專案管理領域越來越關注失敗專案的影響，並將它引入專案風險管理的必備程式和工具。
如果您在專案的計畫和實施過程中引入了風險和問題管理，那麼專案成功的概率也大大增加了。
介紹這個重要的命題前，我們首先介紹風險和問題的定義。
乙個風險事件指二個不連續發生的事件，被認為是導致某事物發生的原因以及相應的結果。風險事件的發生是有概率的。乙個通常用於識別風險的標準是「可能發生，可能不發生。
」如果該風險事件發生了，就會導致風險結果。所有這三個因素(風險、事件、結果)是界定乙個風險不可或缺的。
相對於風險的離散、不確定性，問題卻是確定的。因此，與風險的估計和管理也有所不同。如果某個事件百分之百發生，就肯定不是風險，而是必然的事情。
因此，如果您能確定它會發生，或它已經發生，這就是問題。您還應該解決該問題對後續活動可能造成的影響。
舉個關於風險的案例：某一天的清晨，天氣多雲。您檢視了天氣預報，說今天雷陣雨的概率是50％。
您將「雷陣雨」定義為事件，並估計了發生的概率以及相應的可能結果。謹慎起見，您決定在您的日程計畫中加人應急儲備。您帶上了雨傘，以防風險事件的發生。
再看乙個問題的案例。假設您現在看到窗外的雨下得很大。降雨不再是乙個風險，而是乙個您必須管理的確定事件。
因為是乙個確定的時間，要求您接受現實並以積極地態度解決問題。作為乙個理智、謹慎的人，您不應該傻傻的認為沒有下雨的可能性，或認為您能變成超人阻止下雨。所以，帶好您的雨衣，即時開啟您的雨傘！
以團隊為基礎的專案管理的十個步驟
所有好的專案團隊是用合作的方式進行風險識別、分析以及應對的。打個比方說，這些專案都有『『雷達』』對即將出現的威脅進行監控。該雷達能夠使得專案團隊預期威脅，把威脅因素進行優先次序排序，並採用合適的措施有效地迴避或減輕風險事件。
能夠預期專案風險並採取有效措施的團隊很有可能獲得成功。
步驟一：準備
在召集團隊成員參加風險管理會議之前實施這一步驟。好的績效取決於交叉職能部門的貢獻。因此，有必要用系統、整體的方式進行風險識別，而不是專案經理運用一對一的模式召開個人會議。
在任何乙個團隊召開會議之前要做大量的準備。下面介紹四項工作。
．查閱基本問題。您是否親自參與過專案? (許多專案沒有以專案圖的形式經過管理授權就啟動了，也沒有獲得對於工作的要求。
)您是否有獲得合適人員的途徑? (很多人並不參與早期的專案計畫，因為他們的經驗告訴他們任務有可能變更。因此，他們並不願意參與那些不能產生產品設計或導致產品啟動的過程。
)您是否邀請了關鍵的**商?(根據我們的經驗，我們最大的困難在於我們沒有過早地邀請**商參與l您是否有交叉部門的代表(常犯的乙個錯誤是推遲了「下游職能部門的參與，如採購、測試、銷售以及生產)。有關產品的建議書價值如何?
(最快產生的擁護的概念對現有客戶沒有任何意義。如果您正在進行一項根本性變革，或試圖進入乙個市場，那麼您最好能讓別人明白您的目標)。成功如何定義和測量?
．識別利益相關者。專案通常都有很多利益相關者。常被忽視的利益關者包括：
產品服務以及支援、法律保證、支付、倉庫費、分銷途徑廣告、物流、安全、環境保護功能、保險等，有的時候還涉及重要的分包商。各方對於風險的觀點都不同，對於風險的容忍度也不同。有的利益相關者並沒有在早期考慮，而他們最終的結論卻導致很多問題。
訓練您自己從利益相關者的角度看待問題，您可能會獲得很好的觀點。沒有乙個專案是同計畫完全一致的。您在啟動專案時所不知的是，您將會在何時以及以何種方式偏離計畫。
．研究以前的專案。組織總是犯同樣的錯誤。他們的目標是避免犯重複的錯誤，這樣他們專案團隊就可以進行革新。
以前的專案都有一系列的關於常見錯誤和問題的知識，包括不確定或變化的需求、資源變更、角色或職責界定不清、對接的問題等。上述幾項是經常遇到的困難，您需要建立這樣一種觀點：「這個專案是不同的」。
您也應該嘗試識別影響組織其他能力的機會，以及建立新技術、戰略和智財權。
．溝通目的。您要確保各參與方明白會議召開的目的，並提前發出您的通知書，以便為會議的召開留出足夠多的時間。會議結束得比計畫的早會比較容易，而計畫另外的時間去完成最後的風險——應對計畫——相對比較難。
當您聽到「我沒有時間」，那麼請記住：乙個早期的風險事件的負面影響可能會導致進度計畫的落後和費用超支。有必要了解學習型曲線：
如果人們剛接觸風險管理過程，那麼至少要計畫一天進行學習。對於大型複雜的專案，可能時間更長。隨著團隊流暢地使用術語和工具，團隊會變得更有效。
這些決定在面對面的環境中將會更加有效。
在當今快速的全球經濟環境下，人們常常會面。儘管我們見證過一些b2b專案的成功，但大部分的會議卻是組織不佳。從面對面的溝通直到您建立乙個資深的專案團隊，風險管理都是溝通與組織決策制定的一部分。
步驟二：用共同的語言進行溝通
共同的語言是為好的溝通和行為建立了基礎。您應該審查並「操縱」團隊來研究本章開始介紹的問題和風險，還有迴避、緩和、轉移以及自留風險——應對戰略。我們將在第七步做詳細介紹。
首先進行風險識別，對團隊提出以下問題：「考慮我們的公司或其他的組織，什麼使得專案執行效果不佳(甚至失敗)?」問題的答案與專案戰略方面有關。
我們還須建立專案戰略的模型。此外，問題還能激發人們關於專案複雜程度的更深一層的考慮。記錄結果，並張貼起來，以便團隊成員能夠獲得可能的觀點。
這種識別活動僅需15分鐘。
邀請高階管理者參與識別活動，因為這能使風險的識別「合法化」，能夠幫助表明人們實施的不同事例，並為有效的風險打下基石。目標是用於開發槓桿：專案團隊需要讓高階管理者對有哪些可能的風險和問題留下印象。
其中有的風險和問題需要高層管理者的擁護，高層管理者也要通過指派優先權做出決策。
這種方法採用從上而下的觀點看待失敗。它擴大了技術人員的視野。大部分人，尤其是那些有著深厚技術背景的人，主要從狹隘的觀點管理專案，且不關注零售系統的綜合功能。
通過直接介紹成功與失敗，您能讓他們更多地關注戰略問題，而不僅僅是細節問題。
好的領導者建立了有效的團隊文化，風險管理是該文化的催化劑。有效的團隊文化有很多特點，包括開放的思維、忠誠、權威、調查與主張的平衡、激情及承諾的意願。荒謬的是，組織文化在許多美國組織中(如樂觀的、保密的、歡慶的、競爭的以及合作)競是風險的**之一，因為很多人都帶著((／陝樂」的面具，而掩蓋了他們的不滿。
領導者要能夠幫助團隊成員克服他們的心理障礙。他們不願意製造問題，因為他們不願意被貼上「不樂意成為團隊成員」或「不主動」的標籤。一種對團隊有幫助的文化能夠起到確保人們關注成功而不是製造危機的行為。
最大危險是由於失職這種錯誤導致的，而不是委任的錯誤。失職的案例如缺少或忽視必要的技術或職能投入，而委任的錯誤則是讓乙個相關的評估會議變成了問題解決會議。
案例研究分析、個人經驗，以及經驗研究回顧表明有大量可**、可識別的「紅旗」在通知我們專案的績效很差。您可能希望使用簡單的診斷性工具，如圖11—1所示，幫助識別與列舉遇到問題的常見原因。給每個「真」專案制定權重，如果總分大於25分，那麼您可能要變更專案計畫或組織計畫，您可以使用這個工具評估您的專案會走人困境的可能性。
根據您的實際情況制定適合您的專案的選項以及權重，並進一步查詢困難的根本原因。
步驟三：指定團隊「關注點」列表
第三步的目標很簡單：**影響成功的危險因素，製作風險事件表和問題表。通過識別困難，團隊能夠採取預防的措施，更有效、更快速地做出反應，甚至有可能將威脅轉變成機會。
圖11—2介紹了已經通過驗證的風險識別技術。這些工具能幫助個人或團隊重新制定他們的概念模型，並避免可能的決策制定的盲點。注意：
每一項技術都有乙個共同的缺點，需要他們花費時間學習以及實施，並可能產生導致個人衝突的心理障礙。有的技術很常見，有的則不是。
當團隊界定了關注點，緊接著就應該將它們分割為風險和問題。風險事件離散的，並滿足「有可能發生，有可能不發生」的標準。問題是一種說明，有時候很模糊，比如「已經發生」、『『正在發生』』以及『『肯定發生」。
有的人認為風險和問題的區別在於，是否是乙個重要的點。以下是一種常見的反應：「首先，團隊成員沒有認識到分離風險和問題的必要性。
無論你給出了多少案例用於界定風險和問題(比如，乙個沒有打氣的輪胎是乙個困險，駕駛乙個幾乎沒有汽油的車是乙個問題)，人們仍在區分風險和問題上有困難。」但是，經驗表明：進行這種區分是很有幫助的。
要盡量具體地確認關注點，那麼在接下來的步驟中您可以省去很多困難圖11—3介紹的因果結構在了解和確認風險上起到一定的作用。這個例子的結果或成果被稱為「推遲產品啟動」：注意：
有兩種可能的起因，通常出現在風險識別和頭腦風暴法中，它們是風險事件，因為它們可以滿足「它們可能發生，它們也可能不發生」的標準；「**商延遲」的因素是深層的原因，也因此該分析變得更有趣。「沒有給**商足夠的訂貨至交貨的時間」不是乙個風險，而是乙個問題，需要通過問題管理程式進行管理。因此，沒有提供足夠多的訂貨至交貨的時間，組織就為可能的推遲做好了準備。
現在，團隊可以合作逐步進行工作，確保**商能滿足他的職責。我們也可以做出類似的有關設計的意見：如果**商管理沒有乙個模式或完整的設計能力，那麼它就不能盡早地對要求變更做出反應。
要使風險最小，團隊需要察看整個**鏈，預先制定能力，而不是責備**商。
圖形化技術能幫助模擬原因和結果。此外，圖形化技術能指出產品開發的零售系統屬性，並強調成功的職責要由各個利益相關者共同承擔。
乙個經常要問到的問題是：「什麼時候停止因果分解?』』答案是通過反向查詢原因鏈直到某個個人對風險事件的發生有影響的點。
當團隊確定它已經通過分析，對安全、停止、記錄風險事件達到足夠的層次。乙個離散的、具體的風險事件是，量化工作和評估程式的輸入。
通常來講，在專案的早期，您會發現問題遠遠比風險多。這是因為團隊對產品開發工作沒有充分了解，而且自然語言也很模糊，因此很難開發具體的因果說明書：但是，該程式的真正價值在於能讓交叉職能團隊成員用合適的語言傳達他們的關注點給其他人。
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