在實際執行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經過的13個基本步驟：
1. 對比組織戰略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞彙表達出來，如質量、數量、成本或者時間等。
2. 確定每個領域要達到的工作成果。
3. 保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。
4. 確定每個領域成果的權重或優先順序。
5. 確定測量領域成果的方法，盡量具體。
6. 確定評估的標準。
7. 編寫績效計畫（包括要達到的結果、測量方法和標準）
8. 對績效進行持續跟蹤觀察和測量。
9. 動態反饋溝通績效資訊。
10. 進行績效評估。
11. 對達到績效達到標準者予以獎勵 （the nature of the reward depends on the domain）
12. 對未達到預期績效者分析原因，制訂績效發展計畫以消除績效差距。
13. 重複步驟8至12直到得到滿意的績效或標準改變。
完整的業績評價包括
完整的業績評價應該包括經營業績評價和管理業績評價兩個方面。經營業績評價實際上是對經營成果的評價，通常的指標包括營業收入、淨利潤、淨資產收益率等；管理業績評價涉及企業文化建設、決策科學性、風險控制力、管理措施適應性等方面。目前的業績評價普遍存在的問題是重經營業績評價輕管理業績評價，甚至忽視管理業績評價。
國內外成功的經驗表明，管理業績評價是不容忽視的，企業基業長青取決於卓越的管理業績。
管理業績與經營業績聯絡
管理業績與經營業績既有密切聯絡，也有實質性區別。管理業績對經營業績產生直接的影響，但與當期經營業績並不是一對一的關係。良好的管理業績可能由於經濟危機、政策變化等外部因素而未能取得預期的經營業績，還可能因為著眼於較長經營期累計經營業績最大化而使當期經營業績表現似乎並非最佳。
不適當的管理業績評價或者對管理業績評價的忽視會將管理層引入注重短期經營業績、犧牲長遠利益境地。將管理業績評價納入業績評價系統，並實現與經營業績評價的有機結合才是全面的評價系統。
年終考核：考評結果「準」，獎罰方服眾
績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優勢，是通過兩種途徑來體現的。一是監督員工的行為以確保實現組織目標（監督職能），二是引導員工的行為服務於組織的目標（引導職能）。所以，績效考核的最重要的任務是將這兩種職能有效地協調起來，在給員工壓力的同時，又要使員工感到服氣，並從績效評估中得到收穫。
年終考核直接對應的就是職位和薪酬的公升降，也即我們通常說的激勵的最基本手段：位置和票子，既然關乎利益得失，員工一般都會格外關注，不患寡而患不公，要做到公，考評的準確便成為基礎。評價標準若非按價值判斷，評價結果便無法做到客觀，獎罰也就有失公允，勤無褒懶無貶，優不獎劣不懲，就難以服眾，一方面可能使優秀人才投向競爭對手的懷抱，更為糟糕的是留在企業中的員工的價值判斷標準會發生變化，不再努力工作，而是如何偷懶和應付領導，那麼企業的創造力枯竭，執行力下降，這將直接影響企業創性能力甚至生存能力。
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要做到準，首先要保證有盡可能準確反映績效的指標和盡可能多的量化標準，而且這些指標和標準是經過大家討論並獲得普遍認可的。在許多企業裡，考核指標由並不十分了解業務的人力資源部制定，指標泛泛，未必能衡量績效，標準含糊，操作複雜困難，到最後大家就糊弄，績效結果準確性、公平性就無法保證，以此為結果漲薪調職，勢必會搞的**人怨；若遷就民意，績效結果就無法與公升職和加薪掛鉤，績效就喪失了指導、引導，並且激勵員工的作用，不但增加大家無謂的工作負擔，更助長了形式主義風氣。
其次，準確還得靠每一級管理者在人力資源管理方面的技能技巧（這有賴於人力資源部門日常的培訓和輔導），評價的流程和制度，資料和**，非量化指標的評價度把握等等，都需要建立相關的標準和尺度，如果尺度不統一，即使指標和標準都是明確的，不同的評價主體的不同尺度也會將績效結果搞的五花八門，難以在一起統一和比較。當然現在績效管理有工具可以修正評價主體的個體尺度差異，但修正並非完全消除，任何的不嚴謹都可能造成結果的不準確。再次，還要強化管理者對於績效認識的培訓，績效考核是管理者有效激勵下屬的重要工具，它可以幫助各級管理者通過溝通、指導、評價，不斷提公升下屬的技能和績效水平，如果各級管理者不能認識到這一層，對績效重要性的認識模糊，甚至不理解或抵制，再怎麼評價也難有理想結果。
最後，還要加強績效文化的建設，績效文化依託公司的企業文化，對於那些只關注個人能力而不注重團隊建設的管理者，或者企業文化更關注個人表現而不是團隊文化的組織，論資排輩、武大郎開店（怕被下屬替代）風氣盛行，管理者在如何評價下屬方面是很難有客觀立場，也很難客觀執行績效考核的相關標準和流程的。
電力行業績效管理的現狀及存在的問題
1、績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處於從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支援，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入**相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極牴觸情緒。
2、考核人員的素質參差不齊。由於電力企業人力資源部門一直處於從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，大多不是從生產一線電力專業人員改行過來，就是通過各種關係進入該部門，真正人力資源專業出身的廖廖無幾，造成工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善於總結和分析的能力。
有的責任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環節。最大的問題就是在考核的過程中認為人事變動和幹部任用主要由領導決定，考核只是履行程式，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流於形式。
3、考核過程中存在的問題。一是考核的權力過於集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規範化，純粹是為了考核而考核。
績效管理是為了促進員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而製作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規範。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，採用一套標準，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。
考評角度單一主要表現在對員工的考評結果是根據直接上屬領導對員工的直接評價為唯一標準，沒有從同事和工作性質等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的資料無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當於做了無用功。
建立健全電力企業績效管理的途徑
首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的資料與事實相符，而不是流於形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業人力資源的效用發揮到最大，從而有效促進企業整體運營績效的不斷提公升。
其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系。應用適合電力企業的績效評價辦法，對於企業負責人的績效評價可以採用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對於部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。
對於基層員工採用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。
接著就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。
同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。
最後就是要加大企業文化對員工績效管理的作用。員工績效管理體系的執行過程，實際上就是企業文化的灌輸過程，這樣可以使員工認同企業的價值觀。在績效評估指標的設計過程中積極與員工溝通，鼓勵其學習與創新企業文化，從而提高企業的核心競爭力。
當然，企業還要把績效管理與戰略結合在一起，這樣能夠有效的、快速的達到企業的目標。
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