cpi概念的出現，是對kpi理念的補充和平衡，cpi有的概念中叫做周邊績效，有的概念是表示勝任力指標，無論是什麼概念，其實都是乙個出發點，引入定性的指標，彌補過度量化帶來的後遺症。前段時間，央視百家講壇中播出的曾仕強的易經的奧秘很火，我也湊了個熱鬧，其實覺得很有意思，我有乙個強烈的感覺就是，在績效考核上，美國人太陽，中國人太陰，怎麼講?老美喜歡一就是一，二就是二，什麼都要弄個資料做個分析才能得出結論，中國人，講究權術，講究中庸，評價下屬我們說領導心中有桿秤，也確實，領導說起來是一套一套，這桿秤不比老美的那桿秤差，就是沒辦法將他個人的這桿秤轉化為可複製使用的工具，這就是中國人的庸。
而這個二維的考核模式kpi+cpi也正如易經裡的陰陽協調，以往的kpi的量化概念，有一種非常不好的導向，它導向員工去關注考核指標裡的事情，考核指標裡不考的事情沒人做，關注自己被考核的事情，別人的事情是不關注的，特別是對於考核結果的強制分布這樣的做法，讓員工之間相互打壓，相互打小報告，相互拆台穿小鞋，久而久之，組織內部環境惡化，人際關係很差。cpi(周邊績效)是指與周邊行為有關的績效，周邊績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用。周邊績效可以營造良好的組織氛圍，對工作任務的完成有促進和催化作用，有利於員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。
不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務分配得天衣無縫，計畫往往趕不上變化，每天總會有意想不到的事情發生。因此，公司必須把員工每天在計畫外和職責外的付出以及貢獻考慮到薪酬當中，即績效考核不能單考慮任務績效還要考核周邊績效，在我看來，特別是在中國企業，這種理念是非常切合實際的，周邊績效的內涵是相當廣泛的，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關係、坦然面對逆境、主動加班工作等。 這裡，我覺得有必要引用一下百度裡的解釋了，motowidlo確定了五類有關的周邊績效行為：
(1)主動地執行不屬於本職工作的任務; (2)在工作時表現出超常的工作熱情; (3)工作時幫助別人並與別人合作工作; (4)堅持嚴格執行組織的規章制度; (5)履行、支援和維護組織目標。
kpi和cpi的關係，可以用木桶原理的發展過程解釋給大家，早期，大家都知道，乙個木桶能裝多少水，取決於最短的那塊木板，也就是短板效用，所以對於這個木桶來說，決定作用的kpi就是最短的那塊板，後期，木桶原理演變為木桶的水量取決於木板與木板之間的緊密度，所以就有了cpi的出現。同樣基於這個原理，也可以解釋bsc的誕生。bsc其實是把無數個kpi組合成乙個有機的整體，分為財務維度、內部運營維度、顧客維度和內部學習發展維度以及後來發展的五維度bsc中增加了乙個社群滿意度維度，雖然我個人覺得第五個維度在當今中國是非常有必要的，「三鹿」「美的」 「國美」這些名噪一時的大企業的隕落，對現存企業無疑於是乙個警鐘，但是我不知道在中國還有多少企業真的會想把自己做成百年老店的?
如果沒有這個想法，第五條顯然是多餘的。bsc被譽為哈佛大學75年來最偉大的思想，是非常成熟的一套理論體系，並且還在不斷發展，諾頓和卡普蘭關於這個理路現在已經有五本著作專門闡述，但是在中國，太科學的東西未必能發揮效用，如果不是很捨得花錢，規模已經相當大，運作已經相當規範的企業，建議不要隨便啟用bsc，它不像kpi那樣隨遇而安，使用它的企業必須符合相當苛刻的條件，在我眼中，kpi和cpi是溫柔可愛的小家碧玉，而bsc是挑剔的富豪千金。
魚骨圖和十字圖，都是獲取指標的具體方法，也就是目標分解的方法，我們經常聽到說bsc的關鍵是如何把戰略目標分解為組織層面的指標，部門層面和個人層面的指標，具體怎麼分?魚骨圖、十字圖，流程分析圖，這些都是很具體的方法，具體怎麼操作，關心的朋友可以去百度或者買本書看看，理解了方法的精髓，操作不是難題。
360評估，這個和以上幾個概念不是乙個層面的概念，以上是對績效評估的內容，維度如何確定的方法，360評估是對考評物件選擇的方法，是選取評估物件的直接上級，直接下級，內外部顧客和密切業務關聯的同級對其進行評估，為什麼我要挑360單獨說，是因為360不可隨便用，首先，什麼樣的考核需要用360?不關於利益分配的考核，比如晉公升評估，培訓評估，不涉及對利益的分配，特別是部門內部的利益分配，你分多了我就少了所以我肯定不會給你打高分的，那麼這個時候的360評估的結果就失去實際的意義了，第二，360度評估什麼?360度評估中一般評估難以獲取第一手量化資料的指標，評估內容多數是要通過評估物件日常的工作行為體現出來，比如勝任力，比如工作態度等指標;第三，360評估，多久做一次比較好?
360評估，涉及人員多，本身的評估結果可參考性也是有限的，所以360評估，不建議頻繁進行，可以在每年年底的綜合評估中，對中層管理人員的晉公升評估或者勝任力評估中使用，其中謹記一點，不同評估主體權重不同，比如考核某乙個二級部門經理的問題解決能力，這個維度上級評估的比重可能要佔到70%，下級的佔到20%，同級或者外部顧客的只能佔到10%，而領導能力這個可能下級的評估要佔到70%，上級的只能佔到10%，同級的只能佔到很少比重，具體情況要具體分析。
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