雖然品類管理順應了國內流通領域的發展，但是在連鎖零售企業的商品品類管理中還存在著諸多問題，這些問題阻礙了品類管理在國內的開展，如：
（1）組織結構的約束。在連鎖零售企業的實際運營中，表現出市場部是以品類管理的模式進行運作，而其他部門則沒有建立相應的組織結構，也就形成了品類部門是以品類專業化的形式運作，其他部門則是以職能性的方式來運作，因此在人員、工作流程上不能適應品類管理大量、專業、細緻的工作要求；另外，雖然職能型的運作可以節省資源，但卻與品類專業化有衝突，形成了一種結構式的矛盾，使得協調不能解決根本的問題。品類經理沒有權力命令其他部門的人員，只能進行協調，但這種沒有權威性的協調很多時候是無效的。
（2）缺乏品類管理的專業人才。沒有一定的專業的品類管理人才談戰略只能是一句空話。設計是一方面，但關鍵還是要有懂得品類管理的人才付諸於實施才行。
品類管理在中國還處於摸索階段，在很多方面還不成熟，整個品類管理模式仍處於在乙個磨合的過程中，在人員專業能力的培養、操作方式上還有不少缺陷，因此在某些方面表現的不專業，這就造成品類管理的效果不好的感覺，使一線銷售部門對品類管理部門制定的策略缺乏信心，從而影響了實際執行的效果。
（3）不重視長期品類規劃。品類規劃雖說是一種市場技術，但是它通常需要3—10年才能實現。多品牌需要按順序依次進入市場，較長的時間，是品牌規劃從一種戰術演變成一種戰略性的工作方法，進而發展成為目前目前世界方位內最為量化的戰略規劃制定方法。
而當前企業採購人員只注重商品的引進，不能進行長期品類規劃，使品類管理只停留在表面形式上。一些連鎖零售企業更注重與廠商的談判及廠商資源的爭取，而缺乏對開發品種事先的戰略分析與規劃。
（4）缺乏激勵機制。在品類管理的過程中，在品類部門與其他部門協調的過程中，缺乏一種制度的保障。品類管理除了需要在工作流程上的保障外，還需要獎勵激勵機制的保障，但企業卻不存在這種保障機制。
如果相關部門沒能按時完成工作，並不會承擔相應的責任，而由於沒有一種壓力機制，就造成工作上的效率很低，從而也導致了品類管理部門的一些工作無法順利開展，使得品類部門的工作經常延誤，錯失市場良機。
(5)**商與連鎖零售企業的利益衝突。**商與連鎖零售企業的合作，是品類管理的保障性要素之一。因為連鎖連鎖零售企業樹立品牌依靠的是品類，而品類來自於**商。
從某種程度上說，品類的差異化決定了連鎖零售企業的差異化。而差異化是企業競爭中製的關鍵。正確的品類管理，要把**商和連鎖零售企業雙方的優點結合起來。
首先，**商與門店關注的都是購物的消費者，這是二者的契合點。門店不清楚為何他的客流量、客單價、利潤在下降，需要對門店顧客進行調研。其次，**商比零售商更會做市場，他們懂得創造需求、激發需求並生產消費者需求的商品、他們懂得如何吸引消費者，而另一方面，店長和店員最清楚周邊商圈顧客的需求，這是**商未曾了解到的，雙方可以共同投入到門店顧客需求的了解中來。
由於**商與連鎖零售企業的獲利領域不同，對衡量成功的指標的選擇及側重點也不盡相同，因此易於雙方利益的衝突。
（6）資訊化建設不足。實現品類戰略離不開相應的資訊化建設，品類管理需要快速及時獲取顧客的需要資訊，因此必須實現對客戶需求資訊的快速收集，快速整理並快速傳遞到品類管理部門，由品類管理並快速傳遞到品類管理部門，由品類管理部門，根據各個連鎖門店的需求狀態因地制宜制定有針對性的品類方案，從而定時、定量、丁類的配送到位。品類管理不一定需要沃爾瑪的衛星系統，但就僅僅從已有的業務系統中整理，中國很多零售商準備品類管理所需要的資料至少需要乙個星期，而且整理出來的資料還不一定準確，這樣的資訊系統是很難將品類管理的資料支援到位的，這些資訊化的現狀，如果得不到重視，對於熱衷於品類管理的零售商而言，將會只停留在理念上、思路上，無異於空中樓閣，增加新的能支援決策和應用的資料分析系統，並對其他充分應用，成為品類管理能否成功的必要條件。
目前國內品類管理面臨的挑戰：目前國內零售業面臨的三個瓶頸：
首先是it技術，資訊化程度低，從技術上無法實現用資料說話，特別缺乏顧客分析研究的技術和工具，經營決策大量依賴於經驗，風險不可控；系統資料不全，難於進行有效分析，各類資料介面不統一，難於在同一平台進行統計和分析，企業資料管理和駕馭能力差，講不出資料背後的業務故事。
其次是人類資源管理，從業人員的素質還不能適應品類管理這種系統化要求很高的工作方式，而且缺乏足夠的技術培訓。簡單追求利益最大化的考核體系，把經營過程扭曲為費用最大化的過程，背離了不斷提公升顧客滿意度和忠誠度的原則。嚴格講這樣的考核體制迫使我們大多數企業的商品結構都是**商主導型的，賣完sku數量賣堆頭，賣了堆頭再賣貨架空間，這基本就等於吸食毒品一樣的慢性自殺。
最後是管理技術，大多數企業經營目標短視，費用導向型指標考核體系使每個人只關心目前的績效表現，無法把以提公升顧客滿意度為中心的品類堅持下去，也無法實行各個業務版塊的技術沉澱，各個部門之間因為考核利益衝突被完全割裂，只有鬥爭沒有協調了。商品分類更多是按照公司架構而非顧客需求進行，品類管理卻變成了企業內部部門之間利益爭奪和博弈的工具，完全背離了初衷。
目前中國品類管理應該實施的六步戰略：
波特的五力模型分析中國零售行業：
該模型認為，在乙個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即買方的競價能力、供方的競價能力、業內競爭的強弱、新進入者的威脅以及替代者的威脅。在乙個行業裡，這五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈強度。下面採用波特五力分析模型，分析全球化對中國零售企業的影響。
1、買方競價能力分析。零售企業的買方直接是顧客，根據中國市場變化及人們的生活水平的不斷提高，影響買方競價能力的主要因素是：商品的質量及人們收入的穩定性。
全球化對中國零售行業買方客戶的影響主要體現在：第一，全球化會促使中國零售行業的商品結構大同，銷售量有明顯的增長。全球化的乙個最明顯的體現就是世界市場的進一步融合，區域經濟一體化有長足發展。
國際間的投資、融資業務趨於頻繁。這意味著零售行業的銷售量迅速增長。第二，世界市場的融合以及零售行業的全球化戰略向中國零售企業提出了前所未有的挑戰。
因為在全球市場上進行戰略投資的選擇需要統一的、至少是可比的**標準，而目前尚未形成乙個完善的統一準則體系，全球化無疑會成為中國零售企業發展的巨大推動力，從而符合中國銷費群體的心態，吸引顧客群，同時使買方具有很強的競價能力。
2、供方競價能力分析。零售行業的**商主要包括商品、資訊、人才、資金以及必要的專業儀器和裝置。全球化對中國零售行業的供方的影響也是十分明顯的。
第一，零售行業需要大量的商品及市場資訊作為競爭策略和經營狀況的分析基礎。目前，許多零售行業都設立了專門的資訊情報收集部門及新商品引進工作組，全球化的零售行業必然導致零售行業的資訊也全球化，儘管資訊科技特別是國際網際網路技術及電子商務的迅猛發展，使取得**資訊成本明顯降低。第二，零售行業的發展所需要的專業管理人才競爭越來越明顯，市場服務水平的提高，無論是人才數量或人才質量的需求都隨之提高，從而使行業中優秀人才的競價能力明顯增強。
3、業內競爭的強弱。隨著經濟全球化，中國市場對外企進入的條條框框逐漸被取消，國內零售行業與國外零售行業相比在規模、競爭能力、風險防範能力等方面存在著巨大的差異，國內目前市場格局在很大程度上是在國家保護體制下形成的。全球化對中國零售行業在技術及管理上的衝擊很明顯。
4、新進入者的威脅。對於乙個企業來說，潛在的進入者或新加入者都會帶來新的生產能力，帶來新的物質資源，從而對已有的市場份額格局提出新的分配要求，潛在的進入者或新加入者是否能進入某行業，或者對某行業是否能造成威脅，取決於某行業所存在的進入障礙。經濟全球化對中國零售行業新進入者的威脅主要表現在：
第一，隨著加入wto後國民待遇原則的生效，行業進行障礙將隨之降低。第二，零售行業是商品知識高、管理水平專業的行業，只要擁有專業能力就可以從事這一行業，從這一點看業，零售行業的進入障礙也不高。第
三、由於市場品牌效應，現有知名度的企業在一定程度上可能會形成初建伊始的企業的進入障礙。
5、替代品的威脅。由於零售行業一般是連鎖性質，不管是國外市場還是國內市場，為順應經濟全球化的發展潮流，大部門零售企業都在努力朝不同業態、不同區域的方向發展，製造不可替代的經營模式。這對中國零售行業會構成一定的威脅。
建議：加入ｗｔｏ後，美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等世界零售巨人加快了進入中國市場的步伐。面對更加激烈的市場競爭，國內商業企業有的奮而迎戰， 但也有的感到束手無策，甚至感慨生不逢時。
業內人士認為，與其消極待斃，倒不如順應潮流，認真學習與借鑑外資零售企業的成功經驗，以「他山之石」，為我所用。
面對世界性的市場，中國企業應該積極應對，而不是退縮；單個中國企業的實力跟沃爾瑪這樣的巨頭是沒法抗衡的，而且在與這樣的大公司抗衡時由於實力相差懸殊，中國的企業很容易被擠垮，成立商業聯盟或是企業合併也許是跨國公司相抗衡的必經之路。
品類管理不是簡單哪乙個部門的工作，而是整個公司經營部門系統化工作的結果。有三個關鍵點特別值得重視：第一是公司最高層對品類管理的正確理解和支援；第二是調整指標考核導向，堅持不懈地把品類管理作為經驗戰略推進下去；第三是資訊系統的提公升，做好資料的準備，特別是對資料倉儲、商業智慧型等大多數資料**進行處理的工具應用。
品類管理是中國零售業無法迴避的乙個瓶頸問題，逃避只能讓我們的路越走越窄，誰先突破誰就可能取得競爭中階段性的優勢。
新零售行業對傳統零售行業的優勢分析
作者 張津瑋 現代商貿工業 2019年第06期 摘要 新零售概念的首次提出是在2016年10月的阿里雲棲大會上。馬雲在演講中第一次提出了新零售的概念 未來的十年 二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。在此之前，也有人對之前的零售發展做出了全面的總結，如 清華大學李飛教授曾在學術專著 零售革命 中對...
零售行業促銷方案
一 聖誕元旦部分 1 某超市元旦策劃活動方案 一 活動時間 12月31日 星期日 元月3日 星期三 4天 二 活動主題 繽紛元旦歡樂送禮 活動一 繽紛元旦 8折酬賓 購穿著及針紡類商品享全場8折。羽絨服 化妝品 照材 數碼產品 小家電全場9折火爆酬賓熱賣 注 超市 手機 名菸酒 黃白金 削價商品不參...
零售行業薪酬體系設計
1 為考而考，績效管理目標不明確。績效管理的最終目的是通過引導員工的工作行為，提公升組織績效和業績，最終實現零售業的願景和戰略。s公司管理層沒有通過績效考核從整體上提高管理水平，以拖動企業戰略的實現，而是把較多時間和精力耗費在員工利益分配和人際關係處理上，存在 為考而考 的問題，使得績效考核的作用大...