1、 為考而考，績效管理目標不明確。績效管理的最終目的是通過引導員工的工作行為，提公升組織績效和業績，最終實現零售業的願景和戰略。s公司管理層沒有通過績效考核從整體上提高管理水平，以拖動企業戰略的實現，而是把較多時間和精力耗費在員工利益分配和人際關係處理上，存在「為考而考」的問題，使得績效考核的作用大打折扣。
在最近一次績效考核中，公司領導發現員工的努力程度與績效考核結果存在不對等的情況，甚至一些管理幹部對考核方法不理解和有牴觸心理。
2、 績效考核的基礎薄弱。s公司目前人力資源管理水平較低，尚無準確清晰地工作分析、崗位評價，使得每個工作崗位的工作內容和對員工的素質、經驗、資歷等要求不明確，員工的行為規範、招聘、績效考核、培訓以及部門的職責劃分難以找到明確的方向和可參照的標準。由於缺少對崗位職責、任職資質、績效指標和崗位價值等基本管理因素的界定，造成績效考核標準的模糊、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問題，績效考核工作與薪酬管理、培訓開發等人力資源管理其他職能難以實現有機結合。
3、 績效考核內容不合理。對於企業而言，不同部門、不同崗位的要求、工作性質、工作內容有很大的差異，要求對各部門的考評各有側重，針對各部門工作崗位的特點，選擇恰當的考評方法和考評專案。s公司在績效考評時，採用統一的標準、尺度、考評專案，忽略了不同崗位的特殊性，使考評非但沒有起到正面作用，反而造成了負面影響。
此外，s公司的考核要點絕大多數是主觀性很強的表述，多是「一定」、「相當」、「及時」等模糊語言，缺乏明確的衡量標準，導致績效考核的實施缺乏有力的依據。
4、 績效考核結果沒有得到合理運用。目前該購物中心的績效考核結果僅用於優秀員工的評價，與薪酬、職位晉公升、員工培訓等工作存在脫節，無法調動員工的工作積極性，大部分員工對績效考核結果持漠不關心的態度，績效考核也就失去了其應有的作用。加上績效考核技術之後，缺乏結果反饋這一環節，沒有通過及時、有效的溝通來幫助員工改善和提高工作績效，員工對考核的管理目的和行為導向不明晰，也不能正確認識自己工作績效好壞，產生思想上的隔閡和疑惑，挫傷了員工的積極性。
【華恆智信解決方案】
針對該購物中心績效考核存在的突出問題，華恆智信顧問專家提出「搭建分層分類績效考核」的解決方案。具體如下：
1、分層分類設定績效考核指標。不同層級、不同型別的崗位的工作性質、工作內容、工作要求等都存在較大差異，其績效考核的側重點也自然有所不同。針對此，華恆智信結合該購物中心各崗位的特點，在大量崗位分析工作的基礎上，針對不同層級、不同型別崗位設定了績效考核指標集，企業可根據不同的發展階段和側重點，選取重點的考核指標進行績效考核。
2、明確績效考核標準，使績效考核的實施有據可依。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。
設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。此外，基於行業特點，相應的量化指標必須與購物中心的位置、營業面積、當地消費水平、消費習慣、商品組合等因素相配合，並且按照時期（如節慶、**周等）依時調整，避免指標「一刀切」式的平均主義和僵化。
3、將績效考核結果與薪酬分配、員工培訓、職位晉公升等進行對接，並明確應用標準。績效考核結果為薪酬分配、員工培訓、職位晉公升等提供依據，有利於促進員工的成長，人力資源部可通過績效考核了解人員使用情況、人事配合程度，使企業真正實現「知人善任」，共同促進企業發展。在這個過程中，華恆智信幫助企業梳理了明確的應用標準，比如明確要求晉公升到某具體職位時的業績要求和考核結果要求，進一步指導公司的用人。
此外，為保證績效考核的落地實施，華恆智信為該公司提供了多次績效考核相關培訓服務，以提公升管理意識，促進企業管理水平的提公升。
【華恆智信總結】
績效考核作為企業人力資源開發與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，並將績效考核結果對接到加薪、公升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提公升組織績效。
在此次諮詢專案中，該零售業的企業績效考核中也存在諸多問題。華恆智信顧問專家通過對該購物中心的深入了解，提出了「建立分層分類績效考核的體系」的解決方案，幫助零售業搭建了系統、完善的績效考核，在實際執行中起到了引導員工行為、提公升零售業的企業業績的良好效果，得到了客戶方領導的高度認可。由此可見，乙個系統有效的績效考核對於零售業至關重要。
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