作為一店之長，首先要明確自身管理職責，從大的方面可以分為三塊管理內容，商品管理（貨品管理）、店務管理、店員管理（績效管理）。很多店長因其是店員出身，缺少企業管理經驗，再提公升到店長職位後沒有明確自身職責，更多的是在重複以前的銷售工作。也有一些人簡單的認為店長就是管人，主觀偏離公司管理制度，使法制偏向於人治，從而造成更多管理問題及矛盾。
綜上所述，管理崗位的崗位職責必須明晰，企業中層管理者必須具備相應素質。中國企業的問題一般不是存在於基層員工，而是管理者身上。
首先談一下管理職責，零售店做的就是商品的銷售，商品管理要放到第一位。供貨、庫存、銷售、美陳等方面管理因公司經營多年，在商品管理環節已經積累了很豐富的經驗，我就不做過多的闡述。重點說明店務管理和店員管理。
店務管理，顧名思義是對經營場所內行政後勤相關的管理工作。行政後勤管理工作涉及層面較廣，對內做好後勤工作，遵循公司各部門相應制度，急時做到辦公物品申購、保管、維修等工作以維持正常店面運作。對外要和承租方、相關管理部門做好協調溝通工作，及時準確將資訊反饋公司，並對突發事件做出準確性相應處理。
相對於商品管理和店務管理店員管理應該是最複雜也是最困難的管理內容。店員管理也可以稱為員工績效管理，其管理過程分為，制度制訂、培訓、執行、監管、評測、獎懲六個環節。中層管理崗位店長的管理過程集中在培訓、執行、監管、評測四方面，而制度制訂及員工獎懲是公司層面管理內容。
制度制訂，應根據行業、企業雙重標準來制定，制度不是為了有制度而制定制度，而是一部公司內部法律，是行為準則。很多企業制定制度比較空洞對管理細節描述模糊，在後面的執行上就缺乏立足點，使之操作困難，最終導致有法不依執法不嚴。例如，每日開店前要召開早會。
這樣的制度有沒有是沒有區別的，應該規定：每日正式營業前15分鐘召開早會，會議由店長或領班主持，早會內容由員工點名、重要通知、調貨資訊、制度及行為培訓等部分組成。會議時間控制在10分鐘左右。
培訓，很多企業不重視培訓，其實管理問題都是出現在培訓不到位上，員工經常抱怨說對制度不理解或者不清楚，因為沒人告訴他這樣做是錯誤的。由此可見制度制訂後要不多的強化培訓，使制度成為習慣這樣就可避免很多問題。在外企是非常重視員工培訓的，比如麥當勞就具備相當完善的培訓機制，每乙個員工都珍惜自己的工作，都努力做到最好，這就是強大的培訓帶來的好處。
執行，每乙個員工接受培訓後就要嚴格執行制度，確保企業正常運作。當今很流行的一句話是執行力經濟，好的執行力對企業發展起到的是絕對推動作用。好的管理者在管理過程中要不斷執行各項管理制度，對上對下，對內對外做到良性運營管理。
監管，店長作為中層管理者，要有很強的監管力度，員工在工作過程中不可能不出現工作失誤或違規問題，這就需要店長及時發現並作出相應措施，不然事態或問題出現擴大化，危害企業利益。
評測，評測是重點的重點，對於全面管理起到的是標桿的作用，也就是績效考核。對於店面管理可以採用人力資源中的兩種評測方式，管理者使用平衡計分卡，店員使用kpi關鍵績效指標。成功匯入以上兩種績效測評方式可以提高管理者和普通員工的工作態度，對於企業管理起到長治久安持續穩定發展的基石。
平衡計分卡是將店面經營目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為經營目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。其把對經營業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。
它不僅是乙個指標評價系統，而且還是乙個戰略管理系統。
kpi（key performance indication）即關鍵業績指標，kpi法符合乙個重要的管理原理--「二八原理」。在乙個企業的價值創造過程中，存在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
獎懲，俗話說「獎要獎到幸福，罰要罰到心疼」，完善的管理過程最終的結果就是和獎懲聯絡起來的。每乙個人的工作表現都會和獎懲分不開，沒有獎懲就是大鍋飯，管理者就沒有管理權力，沒有權力的管理者就不是管理者，只相當於乙個監管者，而賦予店長獎懲的權利是對整個管理環節的有力補充。
以上觀點是本人綜合多年工作經驗，配合貴公司一些現存問題，整合管理方式，粗略談了一些觀點，每乙個管理問題都可以詳細的展開論述，希望和貴公司經營策略相符，可以起到相互補充作用。作為乙個合格店長起到領導的作用，就要做到帶領員工做他們願意做的事，引導他們做他們不願意做的事。
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