1.2 領導者
1.2.1 領導者的概念
負責決策、組織、指揮、協調和監督的人員即領導者。領導者是當權者、負責人和服務員：
（1）當權者。領導者具有一定的職權，所以稱為當權者。領導者必須具備從事領導活動的資格，才能獲得和行使組織或團體必須賦予的相應的、法定的職權。
不論誰在同乙個職位上，其權力都一樣，因此職權與個人因素無關。每乙個領導者都必須正確認識和行使職權，掌好權，用好權。
（2）負責人。領導者肩負著一定的責任，所以稱為負責人。領導者的責任是對領導行為的要求，一般說來領導者的責任包括：
政治責任，工作責任和法律責任，每乙個領導者，都應當增強責任觀念，明確責任範圍，竭盡全力，恪守職責。
（3）服務員。領導者應當為廣大被領導者服務，成為服務員。領導就是服務，這是領導工作的本質所在。
作為乙個服務員，領導者必須全心全意為人民服務、以身作則、率先垂範。同時，領導者應當實事求是，力戒空談。
1.2.2 領導者的影響力
（1）領導者的影響力及類別。領導者的影響力是指，領導者影響和改變他人的心理和行為的能力。領導者的影響力應該分為兩類。
一類是權力性的影響力（也稱強制性影響力），主要由傳統觀念、職位因素和資歷因素形成。再一類是非權力性影響力（也叫自然影響力），主要由品德、才能、知識和情感因素形成。
(2）領導人影響力源泉。領導人的影響力源泉可以分為職位權力和非職位權力兩部分：
①職位權力。是領導人被任命的職位上所具有的權力，換句話說，誰被任命到這個職位上，誰就擁有相應的某些權力，這種權力是跟隨著職位的。職位權力又可再細分為合法的職權、獎勵的職權和強制的職權。
②非職位權力。是領導人所具有的與職位無關的影響力，它包括表率力和專長。
（3）提高影響力的途徑。提高影響力，是為了增強領導的有效性，提高影響力應從如下幾個方面入手：
①正確使用權力性影響力。使用權力時應做到「六要」，一要掌握發揮效果的最佳時機，二要重視用權的理想時機，三要表現寬容和給人機會，四要表現剛正無偏和法不容情，五要有科學的用權目的，六要有可靠的授權方法。堅持上述要求，就會做到正確行使權力性影響力。
②正確使用非權力性影響力。非權力性影響力，主要是由領導者自身的內在素質構成。正確發揮領導者自身各種內在素質的影響作用，就是正確使用非權力性影響力。
為了正確行使非權力性影響力，領導者必須做好下列各個方面的工作：要不斷提高自身的素質水平，最大限度地發揮品德、才能等素質的表率、吸引、親和、凝聚、感召、鼓舞、指導和教育作用；要處理好各項素質的主次關係，一般而言，品德、才能為主要素質，知識、情感要素稍次；當領導者的非權力性影響力不及他人優秀時，應有舉薦或讓賢的氣度。
③正確處理權力性影響力和非權力性影響力的關係。權力性影響力是非權力性影響力的保障,非權力性影響力對權力性影響力具有重要的增效性與損益性。此外，非權力性影響力也是獲得權力性影響力的重要條件：
具有較優秀非權力性影響力的被領導者，在一定條件下會成為領導者而獲得權力性影響力。領導者在使用權力性影響力時，應以非權力性影響力作為行使權力的根本依託，把提高非權力性影響力作為提高權力性影響力的關鍵環節。
1.2.3 領導力
（1）領導力的概念。領導力是領導者自身品質再加上通過自學、接受教育培訓與磨練而成的。企業的業績和可持續發展能力．是檢驗企業領導者領導力的標準。
優秀企業領導者的領導力，還體現為領導者時刻向員工傳遞企業戰略實施情況的資訊，讓員工相信你以及你的企業戰略。為了向員工灌輸你規劃的戰略，領導者必須具備一種具有感染力的積極態度。每個員工都希望生活在乙個充滿希望的組織中，沒有人願意死守在乙個沒有前途的企業中。
在設定和實施戰略目標時．要注意以下三點：①發動員工參與戰略目標的設定;②目標要有一定的難度;③目標要明確。
（2）領導力的塑造。據調查，企業領導者的領導力缺乏是乙個全球性問題，為了塑造你的領導力，有必要了解以下原則：①必須精通專業技術；②擔責任並對結果負責；③及時做出合理的決策；④用自己的行動為員工樹立典範；⑤了解員工並關心他們的需要、培育員工的責任感、增強員工對於目標的理解、充分挖掘組織的潛力；⑥保持與員工與高層管理者的資訊暢通；⑦塑造團隊精神。
（3）領導力與企業變革的管理。今天我們處在乙個高度競爭的商業社會中，生存之道就是企業自身不斷調整以適應快速變化的環境。
在變革中，領導者必須集中精力讓全體員工接受變革。人們已經習慣於原有的工作方式，這就是有些員工抵制變革的主要原因。他們害怕變革破壞已有的工作環境，而領導者的責任是使他們從抵制轉變到接受，從而推動變革的程序。
這個轉變需要讓員工明白以下幾個問題才可以完成：①為什麼要變革?變革將帶來什麼新的發展機會?
變革可以給我們以及企業帶來什麼利益？②變革會給大家帶來什麼影響?③變革要求我們應該怎麼做?
④誰能幫助我們成功?
（4）領導力與包容性。包容不僅僅意味容忍員工的差異性，它還意味著主動把各種型別的員工納入自己的團隊。因此，要培育一種讓每個員工都有安全感的環境，在這個環境中每個人都可以獲得幫助，而且在被幫助的時候不被看作是弱者。
這有利於建立強大的團隊一一用團隊的力量彌補個人的不足。還要容許員工與你存在工作上的分歧，使每個員工都感覺自己是團隊中的一員而不是被排斥者。領導者要讓員工知道，只要努力，每個人都可以成為優秀的員工，無論相互差異有多大。
1.3 領導學基本理論
1.3.1 領導行為理論
領導者應該怎麼做，即領導者的行為。領導行為理論包括：三極端理論、管理系統理論、兩維理論，這裡僅介紹三極端理論。
三極端理論是指：
（1）**方式。具有**方式的領導者以力服人，即靠權力和強制命令讓人服從。具體特點是：
①獨斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領導者自己決定。②從不把任何訊息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機會，而只能察言觀色，奉命行事。③主要依靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰，而只有偶爾的獎勵。
④領導者預先安排一切工作的程式和方法，下級只能服從。⑤領導者很少參**體的社會活動，與下級保持相當的心理距離。
（2）民主方式。具有民主方式的領導者是以理服人、以身作則的領導者。其特點是：
①所有的方略是在領導者的鼓勵下由群體討論而決定，是領導者和其下屬共同智慧型的結晶。②分配工作時，盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。③對下屬的工作，不安排得那麼具體，個人有相當大的工作自由、較多的選擇性與靈活性。
④主要應用個人威信，而不是靠職位權力和命令使人服從。⑤領導者積極參加團體活動，與下級無任何心理上的距離。
（3）放任自流方式。放任自流的領導方式事先無布置，事後無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽自便，毫無規章制度。
三極端理論的比較：
在**型領導的團體中，各成員逆反性言論很多，成員以「我」為中心，對團體活動沒有滿足感，工作服從多，協作少。在民主型領導的團體中，各成員彼此比較友好，對團體活動有較高的滿足感，以工作為中心的協作多，「我」字使用頻率較低，具有「我們」的感覺。**型領導團體，在困境中彼此推卸責任或進行人身攻擊；民主型領導團體則團結一致，試**決問題。
**型領導團體領導不在場時，工作動機大為降低，也無人出來組織作業；民主型領導團體則像領導在場一樣繼續工作。
放任自流的領導方式工作效率最低，只達到了社交目標，而完不成工作目標。**作風的領導雖然通過嚴格管理達到了工作目標，但群體成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多。民主型領導作風工作效率最高，不但完成工作目標，而且群體成員關係融洽，工作積極主動，有創造性。
1.3.2 領導權變
任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。某一具體領導方式並不是到處都適用的，必須隨著被領導者的特點和環境的變化而變化。因此，領導者的有效行為就要隨著自身條件、被領導者的情況和環境的變化而變化。
領導權變分「領導——參與模式」與「領導生命週期模式」。
（1）「領導-參與模式」。「領導--參與模式」，是一種最新的權變模式。認為，根本沒有對所有情況均適用的、唯一正確的領導作風，應該根據環境的需要而變化。
「領導--參與模式」提出了五種領導方式： ①****式的方式。②領導者向下屬取得必要資料，然後自己做出決定。
③以個別接觸方式，讓下屬知道問題，獲得他們的建議或意見，然後由領導者作作出決策。④讓下屬集體了解問題，集體提意見、建議，然後由領導者作出決策。⑤讓下屬集體了解問題，領導者與大家一起提出和評價可供選擇的方案，努力就解決問題的方法達成一致意見。
「領導--參與模式」提出了選擇領導方式的七個原則。這些原則是：
①擁有資訊的原則。如果決策的質量是重要的，而你又沒有足夠的資訊或單獨解決問題的專業知識，那麼就要排除第1種**決策的領導方式的可能性。
②目標合適的原則。如果決策質量是重要的，而下屬又不具備為組織做出合適決策的能力，那麼就排除採用第5種領導方式的可能。
③非結構性的原則。如果決策的質量是重要的，但你卻缺乏充分的資訊和專業知識，並且問題又是非結構性的，那麼就排除用第1、2、3種**的領導方式。
④可接受性原則。下屬對決策的接受性，是有效貫徹決策的關鍵。因此，要排除第1、2種**的領導方式。
⑤消除衝突的原則。如果決策的可接受性是很重要的，那麼下屬將不會接受第1、2種**的領導方式。通過採用第3、4種參與決策的領導方式，能最好地消除衝突。
⑥接受最優的原則。如果接受性是主要的，而且不一定是由於**決策所引起的，並且，如果要激勵下屬實現組織的目標，為了最好地解決問題，採用高參與的領導方式為好。
其中前三個原則是決策質量原則,後三個原則是決策可接受原則，依據這些原則領導者就能發現最迅速和最能接受的領導方式的方法
（2）領導生命週期模式。領導生命週期模式將領導行為分為工作行為和關係行為兩方面，又將這兩方面分別為高、低兩種情況，從而得出了四種特定的領導行為：
①命令(高工作-低關係)：由領導者進行角色分類，並告知人們做什麼、如何做、在何時、何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常採用單向溝通方式。
②說服(高工作—高關係)：領導者既提供指導性行為，又提供支援性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向的溝通。
③參與(低工作-高關係)：上級極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。
④授權(低工作-低關係)：領導者幾乎不提供指導或支援，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。
如何做好班組基礎管理提高班組管理水平
6 做好班組安全資料的記錄和整理工作。通過班組建設，建立鍵全班組的各種安全資料，做到有據可查，有利於總結經驗教訓，提高安全生產水平。7 落實崗位安全生產責任制。班組按崗位安全職責，分解細化工區年度安全目標，制訂實現目標的實施措施。由班長與班員簽訂安全責任書，通過落實崗位安全和生產責任，使安全生產規章...
提高班長素質加強班組管理
一 班組的概念 班組是企業中基本作業單位，是企業內部最基層的勞動和管理組織，在勞動分工的基礎上，把生產過程中相互協同的同工種工人 相近工種或不同工種工人組織在一起，從事生產活動的一種組織。班組在企業中的地位和作用 班組是企業生產經營管理的第一線，具 企業管理目標實現的作用。班組是企業經濟活動的細胞，...
如何提高班組管理水平
班組管理作為公司內部的一項重要基礎建設的綜合性工作，是兩個文明建設的前沿陣地。無 司採用任何組織結構，多少管理層次,都離不開班組。所以,班組管理在公司的地位和作用是不可低估的。如何提高班組管理水平，如何發揮班組管理在創一流工作中的載體作用，這是我們班組長需要及時應對的重要課題。公司要創一流，成為一流...