根植企業、服務企業、引領企業進步
專注生產管理主線，提公升生產管理水平
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企業精益生產管理活動推行之我見
精益生產管理工作作為企業重要的現場管理工作，重視其的開展是企業發展的必要，但是在開展精益生產管理活動的過程中，難免會遇到些問題。
1精益生產管理推行常見的誤區
誤區一，精益生產管理是一種嶄新的管理理念，需要從頭再來。
由於員工接觸管理知識的欠缺，並且由於宣傳不到位，使員工往往認為精益生產管理是一種嶄新的管理理念，其本質就是要通過增加大家的工作量，實現企業利潤的增長。其實不然，，，也就是說提煉出精益生產管理理念已經有了近30年的歷史，而它的應用有了近半個世紀的歷史。正是精益生產管理的運用，在造就了豐田****輝煌的同時，使豐田員工利益得到了保障，使豐田員工充滿了自豪感。
精益生產管理作為一種新引入的管理理念，在推行過程中要改善而不是完全顛覆以前的管理理念，應該是一種循序漸進、逐步深化的引入過程，而不應該與以前的管理方式形成一種分水嶺式的變化。另我們需充分認識到精益生產管理只是一種管理體系，包含了企業經營管理的方方面面，實際工作中我們執行的預算管理、計畫管理、績效管理、專案管理其實已經在踐行精益生產管理理念了，只是沒有上公升到理論的高度。
誤區二，精益生產管理需要高深知識，我不行。
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在實施精益生產管理過程中，我們需要用到各種各樣的工具，但如果我們細心思考一下，我們是否會發現每乙個工具我們都似曾見過：qc七大手法、sda小組活動共、sga小組活動kaizenb，這些新鮮名詞和我們的合理化建議、技術攻關小組、行動學習小組、qc小組是否有相通之處，他們只不過是由於借來的緣故成為我們熟悉工作的代名詞；ctr、fema、科學思維八步法、6σ的五步法等只是我們解決問題的步驟細化；討論、團隊列名、qc工具、四副眼鏡、六頂帽子、頭腦風暴才是我們解決問題步序中應用的工具，但這些工具我們在行動學習推動或進行qc小組活動中都有所應用；目標管理、方針管理、防呆理論、控制計畫只是我們對問題分析後，制定解決問題而提出的理念。經過以上分析，我們其實可以看出，精益生產管理的各種工具不需要什麼高深的知識，只是需要更新我們的思維方式，按部就班做就是了。
比如我們將問題的各種因素用魚骨刺圖形的方式梳理出來，將制定的工作計畫量化、時限化就是在踐行精益生產。
誤區三，精益生產管理就是要細化各種工作，增加了工作負擔。
精益生產管理本質目標是消除浪費，創造價值，實現效益最大化，但目標的實現並不是簡單通過對工作的細化來實現，而是有簡有繁，強調的是少投入多產出。比如在ctr流程改善中，我們需要通過對流程的簡化、刪減、合併、前後交替等手段來實現；在標準化過程中我們需要對工作標準進行細化，細化到只要我們拿著相應的指導性檔案，無論你知識水平如何，都能夠保質保量的完成工作。當然，在進行標準化的過程中我們會付出辛苦的勞動，但我們應該看到，流程標準化了，只要我們按章辦事，就不會有問題、返工，就會節省我們的時間，消除浪費。
企業精益生產管理推行實務
作為精益生產管理推行者，在踐行精益生產管理過程中，不能照抄照搬，要通過自己的理解將精益生產管理思想貫徹下去。
首先，企業各級管理者要以身作則，踐行精益生產管理。俗話說得好，火車跑得快，全靠車頭帶。在乙個企業發展歷程中，企業各級管理者尤其是企業高層領導的一舉一行對企業發展起著舉足輕重的作用，雖然在現代企業管理制度中，董事會會對重大事項進行決策，但日常管理仍需要各級職業經理人進行管控。
沒有企業高層領導的支援，僅靠員工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企業高層的支援，往往能達到事半功倍的效果，這裡的支援不是僅僅口頭的，要用實際行動來體現，如企業高層參加到生產實際工作中，不是高高在上的指揮，而是親身參與。榜樣的力量是巨大的，只有這樣才能起到良好的帶頭垂範反坐，使企業的精益生產管理真正開展起來。
其次，要通過宣傳撩開精益生產管理的面紗，明確精益生產管理並不是神秘管理科學，只是我們日常管理工作的一種提煉。我們日常進行的圖表分析、概率分析，雖然沒有提公升到精益生產管理的角度，但卻是在踐行著精益生產管理；工作中我們通過努力降低了成本，增加了效益，也是在踐行精益生產管理，只不過由於可能沒有合理運用精益生產管理工具，沒有實現效益最大化罷了。精益生產管理不是一種活動，我們不能把它的踐行當成一陣風，要
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將它融入到員工的工作和學習中，並自覺的運用。因此在推行初期可能我們需要專職的推進管理人員，但從長遠看它應該成為員工必備的素質，應該人人具有。
第三，在精益生產管理推行初期不能大量的工具、方法同時運用，要有側重點推行，要著重於人的意識的轉變。如何轉變，就是通過推行kaizen來實現，當然也不能照搬，要和我們推行的合理化建議、技改管理進行有機的結合。kaizen中強調的全員參與在我們的合理化建議、技改管理中已有所體現，區別在於kaizen強調了自主實施和視覺化，因此我們將合理化建議、技改管理進行修訂增加相關內容即可，不必要生搬硬套，硬是製造出kaizen 管理制度來，這樣就造成了我們制度重複甚至矛盾。
基於此各公司可以根據自身實際情況將合理化建議進行細化完善就可以了，當然也可以引進kaizen概念，那樣可能顯示的我們更專業，但也不要成為形式主義。
第四，在推行各種小組活動時，要切實和企業、部門管理中存在問題進行接軌，解決實際存在的問題，不能無病呻吟。小組活動要緊扣解決問題的主題，不能將它當成一次務虛的活動，要從企業管理實際出發，尋求問題，解決問題。在課題選擇時課題的選擇不能過大，比如本來一年僅發生了一兩次非停，非要制定將非停降低到零的課題，往往會使我們無從下手，最終導致課題的流產。
當然課題的選定也不能過小，一件很小的事情你非要嚴格按照步序進行解決，那就浪費了時間，在具體執行中我們可以進行簡化，既只執行其中的某些步驟即可。
第五，工具不是萬能的，也有適應的事項。在精益生產管理中我們接觸到了各種各樣的工具，但每種工具都有其最佳使用範圍，如各種圖表型工具適用於資料分析，各種流程圖管理、5s管理更加適用於事務性工作優化管理。在精益生產管理推行過程中，要結合各部門的工作職責範圍，有側重的推行各種工具的運用，否則將會出現費力不能解決實際問題局面，從而造成員工思想的換亂，不知所終，最終喪失對精益生產管理的熱忱。
第六，視覺化，員工意識轉變的促進劑。精益生產管理理念的認同、接受和強化，靠的是什麼？那就是讓員工能夠時時刻刻的注意到、感受到。
就如同我們生活中布天蓋地的各種平面化**、立體化**，那都是在視覺化，它一方面刺激了我們的感官，一方面強化了我們的意識，一方面提高了我們認知。因此，視覺化是我們推行精益生產管理企業必不可少的一門功課，視覺化使用好了，就會有效提公升員工的思想意識。
第七，標準化，一切皆有規矩。標準化是指為在一定的範圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重複使用的規則的活動。但在日常管理中提起標準化，可能大家想到的就是規章制度格式的標準化。
其實不然，規章制度格式的標準化僅是標準化管理很小的一部分，只是從公司管理層面進行的標準化格式管理，從公司管理、部門管理、班組管理、員工管理層面還有大量需要標準化的工作，這裡的標準化不只是格式規範化，而是對某項具體工作要求的具體化、細化，或許他不需要長篇大論，或許他只是簡單的幾句話。通過標準化，我們可以將我們的知識進行傳承、固化，從而可以讓其發揮更大的作用。在中國實行精益化管理典範的德勝（蘇州）洋樓****，小到員工坐便池清洗都有詳細化標準化規定。
國際餐飲巨頭肯德基對員工洗手時如何塗抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有詳細的規定，
h t t p://w w w.c q x y w.c o m 這不是吹毛求疵，這體現了乙個企業的文化內涵。
第八，精益生產管理和行動學習要有機的結合。行動學習作為華潤集團企業文化核心組成部分、有效的管理工具，在華潤集團內部已經得到了有效推行。為了秉承華潤行動學習文化，並推動行動學習方法在公司內部進一步的傳播，在公司內部可以將任何sda、sga、技術攻關小組活動都可以用***行動學習小組命名，在活動中倡導行動學習的學習契約，運用各種工具。
但學習的步驟不侷限於僅使用行動學習7步驟，因行動學習7步驟只適合對事務性問題進行解決，而生產性的需要運用各種統計分析工具。通過這樣的結合，不但可以使我們的行動學習文化發揚光大，更可以推動個專案公司精益生產管理的深入發展。
第九，要全員參與。如何全員參與呢？對於生產活動，就要推行全員生產維護，這裡不但包括執行人員參與檢修維護，檢修人員了解執行知識，也包括管理人員對生產的參與，雖然可能僅是簡單的衛生清掃等簡單的活動，但那體現了一種管理理念。
對於事務性工作，要盡可能邀請一線員工參加，讓他們了解公司管理的各種流程，為公司各種流程的優化出謀劃策。正所謂旁觀者清，或許就是不經意間的一句話就能引發靈感。
雖然企業的精益生產管理活動可以通過精益生產諮詢工作輕鬆匯入，但是在企業個人維持並完善精益生產工作的時候，這些問題也是需要注意的。
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