5、確定績效考核結果。
當然，對績效考核結果的認可和簽字是必須在反饋面談中完成的，對考核存在的異議（包括計分方法、資料準確性等）進行交流，以事實和資料說話，力求達成一致，如果不能達成一致的，則面談後請示績效委裁決。
6、 以制定下步改善計畫為目的。
績效面談輸出的結果既有建議實施的解決辦法，但更重要的是統一改善計畫、下步考核週期的考核方案、目標等，這樣經過充分民主和溝通的考核方案，才容易讓各方接受，才容易得到較好的實施，才容易實現既定的考核目標。否則，通過強制制定的考核方案只會束之高閣、難以兌現、白紙一張。
7、 結束後及時整理簽字認可。
績效面談結束後，面談主導者需對未達成一致意見的考核結果，經請示績效委後，將最終的裁決告之被考核者和其直接上級，並做出充分的解釋。
同時，主導者需及時整理面談主要內容，將解決差距的辦法彙總交hr部門或用人部門領導，供制定公司或部門統一實施辦法時參考；將下一步考核計畫（方案、目標等）送被考核者、直接上級認可及簽字；將經過協商的考核結果送hr部門，以兌現考核結果，包括與工資、獎金等掛鉤。
這樣，此績效反饋面談就算告一段落。
8、 績效面試提醒。
在我們進行績效面談時，容易犯的錯誤有：選擇了較為嚴肅的場所、面談時間過短、不充分傾聽被考核者意見、面談語氣不平等、直接上級主觀確定某些考核目標、不站在被考核者角度找解決辦法、關注績效結果忽視工作過程、面談結束後不將某些未決定資訊及時再反饋等。
總之，績效反饋面談實際上是提供了乙個讓被考核者充分表達自我想法的機會，如果不能很好使用這個機會，hr部門、考核者將失去與被考核者充分交流和溝通，並且將失去他們對績效考核整體的信任感，所以，不管被考核者各項工作做得多麼優秀，或者各項工作做得多麼糟糕，參與反饋面談的各方都應站在「平等」的角度進行交流，在說話、語言、語氣、手腳動作、眼神等方面都要保證公平和不帶偏見，切忌主觀判斷和先入為主的想法和思維，這些都將傷害被考核者的感情，最終一定會讓面談成為「矛盾」的導火線。
績效反饋面談是滅火、救火甚至是防火，而不是點火啊！
關於今天的話題，分享如下：
1、你們公司有沒有施行績效面談？
有的，績效面談我認為的績效考核裡面至關重要的一步，面談一定要做！
2、具體你們是怎樣做的？
每個月的考核結果出來以後，我們都會要求部門經理組織績效面談，而主管以上級別的，由人力資源經理做績效面談，我們績效面談的內容主要包括一下幾個方面：
a、通報績效考核成績！
這一點很多人覺得重要性沒有那麼明顯，但是我發現我們很多的投訴都是因為沒有通報考核成績造成的，所以我們會要求部門負責人先詳細的通報考核成績。
b、與員工一起分析考核過程！
這是乙個對員工的各項工作進行再梳理的過程，在這個過程中，員工可以清晰的覆盤看到上個月各項工作的表現，他可以自己在其中發現做得不好的地方。
c、對員工做得不好但是本人沒有理解的地方進行詳細的輔導！
這一步也是至光重要的，我覺得只要不是混日子的員工，經過了上兩步，應該都是很渴望改進的，但是人的天賦各不相同，很多人又不明白是為什麼要這樣做不能那樣做，這個時候，作為乙個管理人員，我們就需要和他一起討論，輔導他找到正確的路。
d、與員工一起制定下月計畫！
這個是最後一步，也是具體行動的第一步。乙個問題，你理解的不管有多麼透徹，如果沒有具體的行動步驟，都是紙上談兵，沒有任何用處，我們需要立即馬上行動起來，最好的辦法就是趁熱打鐵，立即把下部行動做成計畫，並且是有具體行動步驟的計畫。
績效面談反饋
3 糾正者。某種程度上來說，hr是代表公司領導去督促部門開展工作的。部門在組織內部績效溝通的時候，受到各方面因素的影響，譬如部門負責人領導能力 溝通能力弱，或者不願意得罪人，不想說，不願意談，最終的績效面談難免有流於形式之嫌，這時候hr就扮演著糾正者的角色作用。糾正績效面談錯的思路 錯的方向 錯的溝...
績效反饋面談
1 績效反饋面談的前期準備 為了充分實現績效反饋面談的目的，我們要事先做好以下準備 1 選擇合適的面談時間 績效反饋面談的時間選擇對於最終的績效反饋效果有很大的影響，因此管理者應當選擇合適的面談時間。績效反饋面談一般在乙個績效週期結束時進行，然而這段時間通常是許多部門工作繁忙之時，因此我們要選擇好正...
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主管應如何做好離職面談？如何做好留才管理，的確是人力資源管理工作者的一大挑戰。一旦留不住員工，離職情況發生應該如何處理呢？一般來說離職的主要原因有三個 包括外部因素 社會價值觀 經濟 法律 交通以及求才市場競爭者因素 組織內部因素 薪資福利不佳 不滿上司領導風格 缺乏公升遷發展機會 工作負荷過重壓力...