醫院精細化管理

一、精心謀劃，用經濟管理成果推動工作持續改進

將可控成本細化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標準、事事有規範、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節支環環相扣、相互促進的精細化管理模式。先臨床、醫技科室，後行政、後勤部門穩步推進。在具體方法上，貫徹「平衡記分卡」的綜合評價思路，從財務指標（以業務收入和收支結餘為主）、患者（以醫德醫風、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質量控制為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和工作創新（新專案立項、科研成果、有建樹的學術**等）方面進行綜合評價和考核。

每月召開科主任會議，對各成本責任科室當月運**況逐一進行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室執行中存在的管理粗放、收入結構不合理等問題，召開座談會，查詢癥結，解剖「麻雀」，通過借用分析成果，指導改進了工作。

二、更新理念，以推行全成本核算為切入點

整合資源成本核算涉及醫院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調整，需要理念更新、全員參與、協調聯動。通過全成本核算，建立健全了相應的經濟管理規章制度，確保了對醫院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展，達到了整合資源的目的。石家莊市第五醫院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高。

科室主動讓出空病房；主動把閒置的裝置轉讓給需要的科室，提高了裝置的使用效率；各科室有專人管理、清點發放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現象；醫院成本得到了有效的控制，純結餘大幅度增長，夯實了醫院的經濟基礎，經濟效益穩步上公升，社會效益逐年提高。多年的經濟管理和成本控制，使醫院經營決策更具有科學性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優質的醫療服務，醫院獲得了應得的經濟補償；通過開源節流，增收節支，形成了有利於節約資源、提高服務質量、降低成本的經營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫藥費用的過快增長；通過全成本核算，發現了管理中的薄弱環節，促使全員提高效率，苦練內功，實現了質量、效率、效益的有機結合；通過全員成本控制，量化業績和考控結合，提質增效，為醫院持續、協調、和諧發展提供了有力支援和保證。

醫院實施的通訊費超額自負、結餘留用的辦法，基建維修專案公開競價招標的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統一結賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標、定點採購、醫院物資採購監管領導小組定期抽樣追蹤調查的辦法等，都收到切實的效果。

三、設定不同的權重分值，把績效考核和醫院目標要求落在實處

每一項醫療服務都要經過一系列的環節，各項醫療服務的成本又相互交織，根據不同的考核指標，設定不同的權重分值，雙軌績效考核，使其體現醫院管理目標要求。對開展新技術新專案所需裝置或列入醫院重點扶持物件所占用的裝置，確定扶持期，扶持期內不計提折舊。在分配上，對風險強度大、收費標準低和承擔任務較重的科室與人員，醫院採取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。

如感染科在收治愛滋病患者期間，醫院通過制度和調控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低於臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔任務的科室積極履行社會責任。責權利緊密結合，調動了職工的積極性，有效激發了內在動力，醫護人員紛紛報名加入志願者隊伍。

四、建立和完善質控標準，形成良好的考評管理機制

每月進行執行質量考核和講評，獎優罰劣，用質量和效益評價科室工作；由每月的經濟執行分析，逐步擴充套件到醫務人員接診和收住院人次分析、醫保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態分析、水電氣消耗狀況分析等，並以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據，克服了盲目和隨意性，變經驗管理、粗放管理為數字控制和科學管理。

五、注重對成本核算過程的總結和追蹤

對成本核算過程進行總結和追蹤是關鍵點。對科室進行一級分配，並提供科室進行二級分配的有關資料，賦於科主任一定的自主許可權。但要求二級分配要兼顧患者、醫院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產要素分配，體現效率、質量，效益優先，兼顧公平，績效掛鉤。

醫院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個科室、逐個專案進行複查、核對，使核算方案不斷完善，質量不斷提高。

六、注重預算和核算、分析和監督的管理，尤其注重事前、事中和事後的成本管理及控制

由醫院綜合質效考評組成的職能組織由科主任和**長及核算員組成的基礎組織，由藥品、裝置（器械）、採供等科室組成的輔助組織，從固定資產、人員工資到辦公用品、**費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管「出口」，科級核算抓「入口」。從細節管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。

七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益

既從醫院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優質、高效、低耗放在首位，積極引導科室挖掘潛力，提高服務質量和效率。通過進行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質量指標和經濟指標的合理銜接。

醫院精細化管理:細節決定成敗

近年來，民營醫院伴隨著磨難與傷痛逐漸成長起來，成為醫療界必不可少的一支生力軍，在越來越成熟的醫療市場，不少醫院都推崇「深化細節管理, 打造精品醫院」這個宗旨, 倡導「以人為本, 人文關懷」的用人機制, 充分調動和激發員工的積極性、能動性和創造性，給患者帶來微笑服務和「人性化」服務。下文就簡述細節管理的幾個要訣，通過對要點的簡略解釋，來分析醫院的細節如何劃分，如何將醫院從散亂的管理中規範起來，從而提高自身競爭力。

醫院細節管理中的六「精」和五「細」

企業精神、技術精湛、質量精品、管理精通、營銷精準、預算精細，這六項內容合稱為六「精」，我們一一來分析：

企業精神指的是乙個醫療集團或者醫院必須有自己的企業文化，全體員工要有共同的內心態度、思想境界和理想追求。它表達著企業的精神風貌和企業的風氣，是現代意識與企業個性相結合的一種群體意識。它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，對醫院而言，通常通過院歌、院訓、院規、院徽等形式形象的表達出來。

技術精湛指的是醫院具有專業的醫療隊伍，醫師醫療水平高超，**方案獨特，具有現代化的醫療儀器與手段，能減輕患者的痛苦，這樣的醫院才會被稱為技術精湛的醫院。

質量精品指的是醫院需要把握好醫療方案所產生的效果、處理好**效果與醫療事故的關係，建立確保無醫療事故的體系，為醫院形成核心競爭力和建立品牌奠定基礎。

管理精通指的是醫院的高層能夠了解分析市場、處理醫師和患者關係、醫院與員工關係等的能力，醫院需要打造暢通市場的渠道，疏通醫患糾紛的管道。

營銷精準指的是市場定位明確，目標患者準確，對不同的科室有不同的營銷手法，宣傳手段多樣，對廣告的投入精而不濫；對營銷大環境有準確的認識，能夠把握銷售渠道，良性競爭。

預算精細指的是細化企業管理的實施、控制、檢查、激勵等程式、環節，做到資金分配到位，責任到人，全面落實，既要從巨集觀上統籌,又要在微觀上研究與落實。

細分群體、細分病種、細分績效、細分責任、細分成本這五個部分合稱為五「細」，我們也來分析一下：

細分群體：針對不同的患者有不同的分類，就如都是來看內科的患者，也只會針對乙個病種去看，而內科通常也分為內科

一、內科

二、內科三等等，都是為了更好的服務患者來分類的。

細分病種：症狀相似的兩種疾病，患者通常會誤認為是其中乙個引發了疾病而忽略了另外乙個，作為醫院，在指導患者就診的時候就要細心的分別出差異，讓疾病的**更加準確；如：同樣是心臟病，它們的誘因可能不同，症狀也不同，所以通常一種疾病的下面還需要細分幾個病種，以達到準確**，避免醫療事故的作用。

細分績效：在醫院人力資源的管理上，對人員的績效考核要符合不同科室的作息時間與規律，不能籠統的分類，對加班、請假、補休、調班等人員調動要及時的將績效考核做好，做到公平、公正、公開，這對醫院的員工有著極大的鼓舞與激勵作用。

細分責任：為了避免各個科室、人員、部門之間在處理醫療糾紛時的「踢皮球」狀況，要對醫院規章制度的訂立、實施、控制、檢查等方面做到責任細分，每個員工明確的知道自己的責任，這樣便於醫院的管理與資源的配置。

細分成本：醫院在經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為稱為醫院成本管理。成本細分有利於將醫院的有限資源合理利用，避免資金、人力、物力的浪費；一般包括成本**、成本決策、成本計畫、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

這六「精」和五「細」是許多民營醫院一直力求在做到的，只要抓住了這六「精」和五「細」，我們相信醫院的經營管理必然走上乙個新的台階，在醫療市場中屹立不敗。

醫院精細化管理

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