採購需求分析與**
一、採購需求分析概述
要進行採購，首先要分析弄清採購管理機構所**的全體需求者們究竟需要什麼、需要多少、什麼時候需要的問題，從而明確應當採購什麼、採購多少、什麼時候採購以及怎樣採購的問題，得到乙份確實可靠、科學合理的採購任務清單。這個環節的工作，就叫做採購需求分析。
需求分析是採購工作的第一步，是制定採購計畫的基礎和前提。
在極簡單的情況下，需求分析是很簡單的。例如，在單次、單一品種需求的情況下，需要什麼、需要多少、什麼時候需要的問題非常明確，不需要進行複雜的需求分析也就清楚了。
在較複雜的採購情況下，需求分析就變得十分的必要了。例如，乙個汽車製造企業，有上萬個零部件，有很多的車間、很多的工序，每個車間、每個工序生產這些零部件，都需要不同品種、不同數量的原材料、工具、裝置、用品，在各個不同時間需求各個不同的品種。這麼多的零部件，什麼時候需要什麼材料、需要多少，哪些品種要單獨採購，哪些品種要聯合採購，哪些品種先採購、哪些品種後採購、採購多少，這些問題不進行認真的分析研究，就不可能進行科學的採購工作。
提問：什麼是科學的採購？就是在正確的時間，採購正確數量的正確的品種。為了達到這個目的，需要有合理的和科學的需求分析方法才行。
進行採購需求分析有多種方法。除了前一節所說的通過採購申請進行需求分析之外，還可以通過：物料需求計畫；物資消耗定額；需求**等進行需求分析。
下面我們就講一講有關採購需求分析的常用方法。
二、物料需求計畫
首先看一看物料需求計畫mrp（material requirement planning）他的基本原理。
(一)物料需求計畫原理
物料需求計畫，是生產企業最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根據企業的主產品生產計畫、主產品的結構檔案和庫存盤案，分別求出主產品的所有零部件的需求時間和需求數量，也就是求出物料需求計畫。
物料需求計畫最早都是用手工分析計算得出來的。到了20世紀60年代，有了計算機以後，逐漸發展成用計算機進行計算，當時叫做mrp(material requirement planning)軟體。隨著計算機和軟體技術的發展，又進一步發展成mrp、mrp。
關於mrp，後面還會專門討論到，這裡只討論用手工計算求出物料需求計畫的需求分析方法。
用手工計算求出物料需求計畫的過程步驟如下：
1. 確定主產品需求計畫。所謂主產品，是指企業提供給社會的主要產成品，通俗的理解，可以理解為最終出廠產品。
例如，汽車製造廠的主產品就是汽車，電視機廠的主產品就是電視機，主產品的生產計畫，是企業接受社會訂貨，或者計畫提供給社會的主產品的數量和進度計畫。包括數量和時間兩個要求，即生產多少和什麼時候生產。
但是，企業生產和採購還有另外乙個次要依據，就是社會維修企業對社會上處於使用狀態的主產品進行維修保養所需要的零部件的需求計畫。這些零部件的生產或採購也需要企業承擔。比如，電視機廠商不僅僅要生產整台的電視機，還要生產維修電視機所需的常用維修零件。
2. 確定主產品的結構檔案。就是求出裝配主產品需要哪些零件、部件、原材料。
各需要多少，哪些要自製，哪些要外購，自製或外購需要多長時間，即生產提前期或採購提前期。這樣逐層分解，一直到最低層的原材料層次。
3. 確定庫存盤案。所謂庫存盤案，就是主產品以及主產品所屬所有零部件、原材料的現有庫存量清單檔案，即主產品零部件庫存一覽表。
4. 求出物料需求計畫。
設pi是第i個零部件下月需求量，p是主產品下月的計畫出產量，ni是乙個主產品中包含第i個零部件的個數。poi是第i個零部件下月的外訂貨數量(即社會維修訂貨數量)。則第i個品種下月需求量可以用下式確定：
pi＝p·ni+poi
5．根據物料需求計畫求得採購任務清單。
(二)物料需求計畫案例
上圖中，a、b、c、d、e、f為產品名，括弧內的數字表示乙個上級產品中所包含的本產品的件數，而lt表示提前期，單位為天。雙線框表示外購件，單線框表示自製件。
根據主產品結構檔案，可以得到主產品零部件數量一覽表。
主產品a零部件一覽表
主產品需求計畫和冬部件外訂計畫如下表所示。
主產品出產計畫和零部件外訂一覽表
採購零部件一覽表
三、物資消耗定額
(一)物資消耗定額概述
所謂物資消耗定額，是在—定的生產技術組織的條件下，生產單位產品或完成單位工作量所需要消耗的物資的標準量。通常用絕對數表示。如製造—臺工具機或乙個零件消耗多少鋼材、生鐵。
下面我們就來介紹一下如何通過物資消耗定額來計算物資採購量。
(二)物資消耗定額計算方法
工業企業制定物資消耗定額的方法通常有三種
1．技術分析法
這種方法比較科學、精確，但需要精確計算，工作量較大。適用於生產企業制定產品的物料消耗定額。技術分析法的基本步驟是：
1） 根據產品裝配圖求出產品的所有零部件；
2） 根據每個零部件的加工工藝流程求出每個零部件的加工工藝；
3） 對於每個零件，考慮從下料切削開始一直到最後形成零件淨尺寸q為止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每個零件的淨尺寸q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零件的物料消耗定額g：
g＝q+
其中，切削消耗留量尺寸q包括有：
q1：加工留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零件的淨直徑、淨長度要大，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量後的零件材料就叫零件的毛坯。
q2：下料切削留量。下料時，每乙個零件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得的，切斷每一段毛坯都要損耗乙個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。
乙個零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工藝尺寸。
q3：夾頭損耗。
q4：殘料損耗：—整段材料可能要切成多個零件毛坯。
在切削多個毛坯時，總是需要用工具機夾具夾住一頭。如果最後乙個毛坯不能掉頭切削的話，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。也可能出現n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩餘一小部分不能利用，這就是殘料損耗。
夾頭損耗和殘料損耗都要分攤到每個零件上去計算物料消耗定額。
2．統計分析法
這是一種根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究並考慮到計畫期內生產技術組織條件的變化等因素而制定定額的方法。採用這種方法時，需要有詳細可靠的統計資料。例如，要制定某種產品的物料消耗定額，可以根據過去一段時間的倉庫的領料記錄和同期間內產品的產出記錄進行統計平均．就可以求出平均每個產品的材料消耗量。
這個平均消耗量就可以看成是該產品的物料消耗定額。
3. 經驗估計法
這是一種根據技術人員、工人的實際生產經驗，參考有關的技術檔案和考慮到企業在計畫期內生產條件的變化等因素制定定額的方法。這種方法簡單易行，但科學性較差。
(三)物資消耗定額案例
乙個錘子，由鐵榔頭和乙個檀木木柄裝配而成，檀木木柄淨尺寸為30x 250mm，由435mm的圓木加工而成，平均每個木柄下料切削損耗5mm、長度方向切削損耗5mm、外圓切削損耗2．5mm、夾頭損耗30mm、平均殘料損耗10mm。鐵榔頭由50的a4鋼材切成坯料經鍛壓加工而成。加工好的鐵榔頭淨重1000g，鍛壓加工損耗200g，柄孔成型加工損耗200g、下料損耗200g、夾頭損耗為0，殘料損耗為0。
求這種錘子的物資消耗定額。如果下個月需要加工1000個錘子，問需要採購多少物料。
計算資料和結果如下表所示。求出錘子的物資消耗定額為： 35檀木0．3m，a450圓鋼1．6kg。
月產1000個錘子，採購需求量為： 35檀木300m．a450圓鋼1600kg。
物資消耗定額計算
四、需求**
(一)需求**概述
**的基本原理，就是根據企業過去的物資消耗情況找出企業物資的消耗規律，根據這個規律來**未來企業物資的需求量。**的方法有很多種，這裡舉乙個一元回歸分析**的例子作乙個簡單說明。
(二)採購需求**例項（見教材）
第二節 abc分析法
一、 abc分析法概述
對於單一品種的採購，不存在重點擊擇的問題，因此不需要進行abc分析。但是對於多品種採購，由於存在乙個先採購什麼後採購什麼、重點保證採購什麼的問題，所以就存在乙個品種的重要程度和採購優先權的問題。為確定品種的重要程度，就要進行品種的abc分析。
abc分析法最初**於人口管理理論。義大利經濟學家巴累託在研究人口理論時發現，佔人口總數極少比例的人口卻擁有佔財富總數極大比例的財富，而佔人口極大比例的人口卻只占有佔財富總數極少比例的財富。即所謂「關鍵的少數與次要的多數」理論。
後來發現這個理論在其他事物當中也存在。於是就把這個理論逐漸推廣使用開來。
例如在庫存管理中，乙個倉庫裡，存放的物資品種成千上萬。但是，這些品種中，只有少數品種，價值高、銷售速度快、銷售量大、利潤高，構成利潤的主要部分。而大多數品種，則價值低、銷售速度慢、利潤低，只能構成利潤的極小部分。
於是，倉庫管理人員就將利潤高的那一部分少數品種，劃作a類，實行重點管理；而將利潤低的大部分品種劃為c類，實行一般管理；剩餘的一部分劃為b類，根據情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理。其中，各類品種所佔的比率，都是主觀確定的。一般分別取10％、20％和70％，但是這個數字也沒有乙個絕對的標準，多一點、少一點都是可以的，只要符合「多數」、「少數」的概念就可以了。
在實際工作中可以根據具體情況靈活確定。
在物資按重點分類以後，就可以進行重點管理了。對a類物資實行重點管理，對c類物資實行一般管理，對b類物資可以重點管理、也可以一般管理。
這裡所謂重點管理，包括對其庫存量嚴密監視。保證**，不使其缺貨。一般採用定期訂貨法訂貨，並且加強維護保管，不損壞、保證產品質量。
對這些物資的保管和管理，下大力氣，不借花費人力物力和財力。由於這類物資品種比較少，即使人力物力財力有限，精心管理這些少數品種，還是完全有可能的。而就是這少數品種的效益佔總效益的絕大部分，所以精心管理好它們，就保證了絕大部分效益，在效益上看也是合算的。
這裡所謂一般管理，是指對品種庫存數量實行一般監控，在數量上不要求那麼嚴格。在訂貨上一般採取定量訂貨法聯合訂購，以節省費用。在保管上也是採取一般的保管措施。
由於這一類品種多、**低、銷量小，效益不那麼高，所以採取一般管理，既是必要的，也是可能的。
第三章戰略管理
一 單項選擇題 1 以攻為守 主動出擊 先發制人，不斷提高市場占有率的戰略是 a 防守戰略 b 撤退戰略 c 經營戰略 d 進攻戰略 2 為實現企業總體目標，對企業未來發展方向所做出的長期性的戰略是 a 公司總戰略 b 職能戰略 c 事業部戰略 d 公司分戰略 3 以守為攻，後發制人 避實就虛，不與...
第三章預算管理
客觀題部分 一 預算的分類與預算體系 例題 判斷題 總預算是企業所有以貨幣及其他數量形式反映的 有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計畫與相應措施的數量說明。答案 解析 全面預算是企業所有以貨幣及其他數量形式反映的 有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計畫與相應措施的數量說明...
第三章預算管理
第一節預算管理的主要內容 一 預算的特徵與作用 預算是企業在 決策的基礎上，以數量和金額的形式反映的企業未來一定時期內經營 投資 財務等活動的具體計畫，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。二 預算的分類 三 預算體系 四 預算工作的組織 預算工作的組織包括決策層 管理層 執行層和考核層...