------**國有企業績效管理
提到績效管理，凡是參加工作的人都充當過考核者或是被考核者的角色，績效管理也作為優秀的管理思想和管理工具被各個型別的企業實踐了很多年。但是據一項權威調查，中國企業面臨的十大管理難題中，「如何建立有效的績效體系」依然列為首位，甚至被認為是世界性的難題。這就不得不讓我們反思，為什麼績效管理這一曾經幫助國外眾多知名企業走向成功的好方法，在我們中國企業實施起來就這麼難嗎？
難道有我們無法破解的密碼嗎？
我在製藥企業從事人力資源工作10多年，績效管理的方式方法也實踐了很多年，依然感覺績效管理就像一座圍城，城外的企業如飢似渴地祈求這一靈丹妙藥，而城裡的企業卻對藥效失去了信心。很多企業的績效管理都成為工作的「雞肋」，逐漸在工作中流於形式，不搞績效管理沒有辦法評價員工的業績，搞了績效管理，最終發展成為考核而考核，而沒有達到通過考核提公升業績的目的。
目前我所在的企業，在決定進行績效管理的時候，也是經過了深思熟慮，充分估量了存在的問題才著手進行的。企業於05年8月份，在企業領導的大力支援下，開始了為期五個月的《績效管理實施辦法》的制定，並於06年1月1日起正式推出。回顧那段時間的工作，我認為績效管理從制定到實施能夠比較順利，是企業給了績效管理一片蔚藍的天空，讓它在大環境下接受陽光和風雨，傾聽各方面的意見。
同時也給了它乙個寬鬆的環境，用正確的心態看待考核，充分理解它的不完美，充分發揮它的積極作用。
★ 績效考核實施前的準備，是做好績效考核的基礎。企業從三個方面做了充分考慮：
首先是考核指標是定量還是定性的問題。我們都知道在績效考核中定量考核指標由於有具體量化的資料，在績效評價過程中具有高度的客觀性和公平性，是考核中一項必不可少的指標。但是企業在生產、管理、運營當中：
如員工滿意度、企業文化建設、管理與監督等等是無法用數字來描述的。但是，如果完全脫離量化指標，僅僅基於定性的指標，主觀性又太強，還容易走上形式化的歧途，由於考核者在文字表達上面的理解差異，對考核標準的不同把握，其公平性和客觀性也受到越來越多的質疑。企業客觀地分析了自身特性，必須將定性和定量有機的結合起來，才能更好的體現績效管理的價值。
08年企業結合集團公司下達的《經濟目標責任書》的總體考核目標，層層分解。同時將考核與日常工作緊密結合起來，將工作計畫完成情況作為定性考核的內容，將長期的工作任務按進度分解，每月每季要達到怎樣的目標做到心中有數，只有這樣才能將長期的目標按部就班的實現。
第二是考核團隊指標還是個人指標的問題。兩種方法各有優勢，考核個人指標有利於明確員工個人的績效，對於員工個人業績的增長和今後的提薪晉公升都提供了可靠的依據。如果側重於考核團隊整體績效，則有利於培養員工的整體協作能力，共同奮鬥的精神。
我們的企業側重於那種方法更適合呢？我們企業現在要做的是通過績效考核提高員工隊伍素質，優化人員結構；指導部門及員工績效目標實現以促進企業整體戰略目標的實現。因此企業採取以考核個人指標為主，兼顧團隊評價的考核原則。
每個部門都有整體的考核指標，如全年銷售總量，生產任務量。這些目標分解到每一位部長身上，作為全年的考核指標。同時，企業利用每月2次例會的機制，不斷溝通，加強團隊內部與團隊間的合作，共同完成企業全年的經濟指標。
第三是考核評價採用強制打分還是自由打分的問題。在績效管理中對考核結果的評價決定了最終的考核結果，績效考核分數是唯一能代表員工業績的資料。考核分數如何打固然有評價的標準，但是由於考核者對標準的理解偏差和個人喜好對考核結果影響很大。
所以很多企業在打分的時候採取強制正態分佈的辦法，考核結果必須有一定比例的優秀、良好、合格與不合格。我們的企業有的部門僅有2名員工，單純採用這種方法顯然有很多弊病。企業最終採用自由打分的原則，按照既定工作目標的完成程度和質量進行評價，同時限制部門內部優秀率的比例，杜絕「輪流坐莊」的現象，每月考核週期末考核評價委員會要對考核結果進行審查，對不負責的考核者提出批評，限期改正。
在做好實施前的三項準備工作以後，開始正式編制績效管理辦法。考核的總體目的定位在：通過客觀地評價員工的工作績效，充分發揮每位員工的主觀能動性，搭建員工展示才能的舞台，提高員工的工作效率和工作水平，提公升員工的滿意度和企業凝聚力。
正是在這樣一種指導思想下，企業的績效管理才有了施展的空間。
★ 總結實施過程中的點滴經驗，為長期進行績效管理提供幫助。
首先加強對績效考核的培訓。通過培訓是要讓每位員工明白績效考核工作不是人力資源部乙個部門的事情，也不僅僅是**遊戲，而是每位員工共同的事情。績效考核從使至終都是由各部門的主管與員工共同完成的。
考核指標需要共同協商，讓員工清楚自己該做什麼，打有準備之仗；考核過程需要有部門主管的指導和幫助；考核結束後需要根據考核結果幫助員工提高績效。企業注重對績效管理的培訓，組織多次大小培訓，了解考核的誤區，宣傳績效管理的意義，講解績效考核表如何與工作計畫相結合，個人單獨輔導等形式，讓員工逐步消除對績效管理的牴觸情緒，為正式實施績效管理打基礎。
第二是建立反饋、溝通與申訴的機制。很多企業都犯過同樣的錯誤，績效考核結果不對員工公開，僅僅停留在紙面上。其實員工更需要通過績效考核，更清楚的知道自己得到怎樣的考核結果，自己在那些方面存在差距，今後通過何種方法提高績效等等，只有這樣才能達到績效的目的。
因此公司建立了反饋、溝通與申訴的機制，要求部門主管對員工績效後進行面談，幫助其改進工作方法。建立了員工申訴的渠道，對考核結果不清楚或者持有異議的，可以向公司核心層提出申訴。
第三是採取以季度為考核週期，月度跟蹤的辦法。以季度為考核週期可以降低考核的頻度，員工有充分的時間考慮工作而不是僅僅盯著考核指標，主管也有充分的時間觀察和掌握下屬的工作情況。同時季度考核結果與績效工資掛鉤，工作出色者績效工資可以增長1.
5倍，而績效不合格者則績效工資全部扣除。這樣一種比較大的獎罰力度可以起到明顯的激勵作用。與此同時，考慮季度考核周期長的問題，加強了月度工作計畫完成情況的控制，月度末本部門主管要檢查月度完成情況，對工作計畫進行調整，共同商定下月的計畫。
這樣季度考核與月度跟蹤相結合，加強了考核的中間控制過程，可以很大程度上避免考核就是填一些**的現象。
第四是對員工績效指標的控制。企業認為考核的指標不是越多越好，它必須簡單明確，容易操作，能夠科學地反映與績效密切相關的關鍵因素。我們規定績效指標要具有「六性」，即實用性、重要性、時限性、挑戰性、規範性和民主性，將指標緊密圍繞公司的發展戰略和年度工作目標。
第五是用一種正確的心態對待績效管理。我們首先統一思想，認為績效管理是提高企業和員工績效的有效手段，要引導員工正確認識並積極對待。儘管遇到這樣那樣的問題，都從客觀的角度看待它，耐下心來研究它的理念、技巧和方法，不斷化解遇到的難題，不把它當作工作的負擔。
我們也充分認識到績效考核也同人一樣有它不完美的地方，考核方法會隨著時間和業務的進展出現問題，考核表設計的也不夠科學，考核結果可能會出現員工的不滿等等。這些都是現實存在的，但是我們要給績效管理乙個機會，在工作實踐中發現問題，有針對性的解決問題，才能使績效管理趨於日臻完美。公司領導也對績效考核提出了要求，績效管理是乙個長期的過程，不能急於求成，如果通過績效考核達到員工工作績效的提高，企業經濟效益的增長，實力的不斷增強，績效管理就達到了應有的目的。
績效管理是一項系統工程，需要上上下下的大力支援，在企業內部給它乙個自由成長的環境。樹出叉了可以修剪，人走偏了可以扶一把，績效考核實施過程中出現偏差也很正常。我們企業的績效管理剛剛起步，我們依然會給績效管理一片蔚藍的天空，讓它發揮自己的特長，揚長避短，將績效管理工作認真做下去，使它真正成為企業發展的助推器。
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