企業戰略規劃十大案例

今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕鬆面對職場，應對管理？前人栽樹，後人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了企業戰略規劃十大案例：

一、電力企業戰略規劃

客戶是屬於國家五大電力集團之一的我國最大的熱電聯產發電企業，50年的發展歷史鑄就了優秀的企業形象，是所在城市工業主要供電源，也是居民用電、供熱的主要**，為所在城市的工業和經濟的發展做出極大貢獻。

但是，近幾年電力體制改革，國家電力行業採取「廠網分開、競價上網」的原則，打破了原來電力系統的壟斷狀態，客戶所面臨的巨集觀環境發生了變化，同時市場環境和規則也與以前極大不同，面對需求的不斷增長、原料的緊張，投資加快，同行業企業快速發展的形勢…… 該公司重新思考未來的發展問題？

二、戰略規劃案例分析

這是一家民營公司國內西部最大的建材製造企業之一。在過去近十年，該公司從無到有，從小到大，艱苦創業，走過了一條不平凡道路。特別是近幾年來，該公司抓住國內經濟高速增長和國外持續需求的機遇，運用高質量低成本的優勢，果斷擴大生產規模，並率先在國內置立了二十多個分公司，使銷售持續高成長，成為國內置材的領導者。

近三年來，該公司出口業務仍保持較高速度發展，但國內銷售疲軟徘徊呈下降趨勢。國內市場份額下降，庫存積壓，經銷商信心漸失，公司內部內銷產品佔總銷量比例逐年減少。國內市場地位與其在行業中之聲譽極不匹配。

扭轉國內市場下降趨勢，建設健康有力的國內銷售管理體系，使國內銷售持續成長是公司管理層面臨的迫切問題，也是大勢管理實施專案的動因。

三、諾基亞公司戰略規劃分析

作為一家成立於19世紀60年代的老牌公司，諾基亞在過去20年裡表現出了強大的戰略靈活性。然而，快速增長引發的運營挑戰也對諾基亞的戰略靈活性構成了威脅。在隨後的年份裡，諾基亞陷入了左右為難的困境：

既希望固守戰略，在飛速發展的市場上保持領先地位，又希望在新興的、充滿不確定性的核心業務中保持靈活性。網際網路的出現、通訊與娛樂的一體化、全新移動服務的即將浮現，都加重了這一兩難困境。不過，諾基亞成功地將移動**業務早期的戰略靈活性擴散至了整個組織。

四、聯想戰略規劃

子公司層次的戰略規劃是業務部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模組的預算都必須與業務規劃相聯絡，在「能量化的量化、不能量化的細化」的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。

業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標，之後進行經營預算、業務規劃、管理規劃。以下是聯想電腦公司台式電腦事業部乙個規劃的五步醞釀過程：

五、國美發布未來三年戰略規劃

國美表示，企業未來發展戰略、品牌理念、企業文化都將以滿足消費者和客戶需求為導向，以多方共贏為基礎，推進線上線下協同發展的核心戰略。**下實體店重點圍繞一級市場優勢地位鞏固和開發二級市場，線上尋求可盈利電商渠道業務模式，與**商合作共同優化**鏈，打造低成本高效率平台等方面有序推進，實現企業由內而外的品牌昇華。

六、醫療整形醫院戰略規劃

「企業戰略」―― 就是破局，戰略就是引領企業在慘烈的市場競爭中進行破局，以確立自身優勢，整合一切資源，培育核心，系統科學的推進，引領企業高度，精度，角度，速度，讓企業高速成長和發展。從戰略規劃到戰略管理，各個環節需要分解和策略性執行，在過程中進行有效監管，保證戰略規劃的準確執行到位。北京xx醫療整形醫院：

在戰略中崛起，在戰略中騰飛。

七、休閒食品品牌戰略規劃

公司內部在品牌戰略規劃方案上也經歷了唇槍舌戰式的智慧型激盪，為了作出對客戶負責任的，能體現我們專業水平的方案，我們團隊從來沒有過好好先生式的明哲保身的工作態度。筆者因為自己對企業、產品和市場了解的全面透徹，以及對整個方案產生過程的專業性的自信，最終堅持了自己的觀點。

3個多月後，我們對客戶進行了第一次品牌戰略規劃提案。提案時間將近5個小時，該企業領導層從質疑到認可到讚賞，我們團隊也經歷了從忐忑到淡定到欣慰的過程。之前雙方磨合過程中出現的誤解和調研公司提案的負面影響，終因這次深入透徹而專業的提案變的煙消雲散了。

現在，在品牌戰略指引下的品牌形象管理和品牌傳播管理工作都在順利合作中。

八、公司多元化發展戰略規劃

在對a集團的企業現狀深入分析後，已經基本可以得出企業的未來戰略發展方向，但僅有方向是不夠的。我們團隊在為a集團制定企業發展戰略的同時，還深入分析和規劃了輔助職能戰略，因為企業發展戰略是一種相關職能共同推進發展的，如果失去了職能戰略的進步，企業發展戰略只能是乙個空洞的口號。同時，我們團隊還對a集團的戰略推進給出了包括人力資源、時間節點、推進模式、工作方法等具體的戰略推進建議，這能夠讓企業在拿到戰略規劃的同時，還明確了戰略目標實現的具體工作進度，使戰略規劃真正具有了可操作性。

九、戰略框架先行，營銷行為輔助

沸沸揚揚的霸王洗髮水涉足涼茶行業事件，在很多營銷人眼裡覺的不可思議，以做日化為主的霸王進軍飲料業，明明就是不務正業，其實從戰略的角度來看一點也不稀奇，乙個穩定高速發展的利潤行業，必然會引起在另一行業已經產足的大企業資本的垂青，霸王集團的發展戰略裡，橫向一體化戰略肯定對後期的涉足目標進行了評估分析，不用擔心做洗髮水的霸王做不好涼茶，相信市場上很快就會傳出霸王併購相關涼茶企業的資訊，如果再繼續假設，我們甚至還可以預計霸王涉足金融領域的可能性。

企業的發展，並不是憑藉誤打誤撞來進行，很多被營銷人所推崇的企業成功的要點固然含有營銷的成份，但是最基本的成功要素基實是成功的戰略規劃。就如同很多人質疑李寧進入房地產領域一樣，成功企業的每一步棋都是完全遵循在戰略規劃的框架之內。

十、奧克期空調戰略規劃

當年率先打破空調業**從而成為行業前列的奧克期空調，當時的做為在很多營銷人眼裡通過低價來占領市場的營銷手段，但從戰略角度來看，奧克斯進行此舉之前的規模化低成本戰略才是其敢於率先實行低價的法碼，在很多營銷人眼裡，奧克斯採用第乙個實行低價的做法是一種低價占領市場的營銷方式，忽略的恰恰是奧克斯自身前後左右的戰略規劃，奧克斯當時的成功與營銷行為已經基本沒有關係，是自然而然水到渠成的事情。

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企業戰略規劃

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企業戰略規劃標準

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