今天，在企業管理當中出現者種種的問題，方方面面的，擠壓著我們，如何從中突圍？如何輕鬆面對職場，應對管理？前人栽樹，後人乘涼，如何從之前的企業案例中得到啟發，著名領導力培訓專家譚小芳老師總結了品質管理十大案例 ：
一、品質管理的案例
某印刷公司，其質控部門多年來根據公司的質量標準對一紙張**商所提供的紙張進行質量檢驗（公司的質量標準，檢驗方法、水平都沒問題），多年來全部判定為不合格紙張。但由於該紙張**商的紙張具有相當大的**優勢，多年來印刷公司一直使用該**商的紙張印某些產品（注意，不是所有產品），且沒受到客戶投訴紙張質量的問題（當然通過生產車間改善工藝和「特別注意」的情況下可以彌補一部分紙張質量的問題）。
二、保健品「參靈沖劑」品牌營銷
品牌戰略：
優選競爭力的品牌構架
規劃品牌遠景和品牌資產
確定品牌核心價值
以品牌dna為中心建立統一識別系統
品牌表達與品牌管理系統
品牌地位規劃
品牌延伸策略
所有品牌的傳播集中為品牌價值服務
三、三洋製冷的質量成本管理
三洋製冷早在2023年就在**空調行業率先通過了iso9001質量管理體系認證，在質量管理上取得了非常良好的成績。但是，我們經常發現，一些質量損失仍然難以度量，比較難以從財務核算的角度上對質量體系的有效性進行測量，而在企業的日常管理活動中存在著許多無效的管理，它們按照通常的管理方法，所造成的損失是難以測量的，因此常常作為正常的管理成本而不被發現，使企業的經營管理難以得到持續改進。為此，需要一種新的工具來發現這些質量成本和浪費，在經過反覆比較後，三洋製冷選擇了質量成本法來解決這一問題。
四、牌品質管理不要忽視員工
假如你在購物中心裡售貨員不搭理你，你不感到懊惱嗎?
當你打**給航空公司詢問去某地的機票**，而辦事人員卻極不耐煩地答覆你，你不生氣嗎?
作為顧客，你在酒店裡拒絕了服務員極力推薦的葡萄酒而遭到白眼和冷遇時，你的胃口還能好得了嗎?
顯而易見，這些都是低劣的管理導致的問題。如果你致電聯想或海爾的售後服務部門，感覺會大不一樣。
品牌管理，不要忽視員工。
放眼商界，管理有方的「老店」蒸蒸日上，如同仁堂[30.29 -0.82%]、招商局，「新秀」也聲名鵲起， 如海爾、邯鋼。而那些管理不善的組織則江河日下，有的已經銷聲匿跡了。
五、最有效的品質改善方法
自從被任命為**生產部門主管後，先設立了部門品質管理領導小組，從部門主管、班長到員工，全員參與的品質管理小組
具體的舉措有：
1、增設部門品質管理小組
品質落實到個個班組、個人；挑選責任心強、工作認真、有一定品質檢查經驗的員工為品質管理小組組長，目的是增加他的責任心，培養優秀的品質管理人才。
2、增加品質管理看板
在看板上貼上品質管理相關知識、案例，提高員工品質意識。公布每月品質目標達成情況。
3、每週一召開班長以上品質會議
每週一17：00召開，對上週發生的問題進行討論，及對各班組的要求。對上週品質「零」投訴、投訴下降的班組給予表揚和工作上的肯定。
4、制定各班組的月品質目標
制定各班組的月品質目標，並確認達成情況，作為班組績效重點考核內容之一。
5、評選每月品質優秀班組、優秀個人
品質「0」投訴的班組、個人，可評選為品質優秀班組、優秀個人。並在部門看板上公布、表彰。
6、評選每月點子之星
六、「6 sigma」品質管理
在70年代，motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席bob galvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在2023年，他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於2023年，motorola建立了「6 sigma」的概念，基於統計學上的原理，「6 sigma」代表著品質合格率達99.
9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。
「6 sigma」計畫要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（total customer satisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（black belt）和綠帶（green belt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計畫，並成為品質改善的先鋒。
七、品質管理培訓
在某企業，為了提高企業的市場競爭力，老闆特意組織了銷售部門、生產部門、品質部門等幾位公司重要級人物開會研究對策。銷售部門首先提出，老闆，我們的產品定位是不錯，就是我們產品的品質，經常出問題，搞得我們銷售工作難做，你看和我們同行的那家公司，品質就是做得比我們好，如我們公司的品質再不跟上，我看我們的市場份額會慢慢被那家公司吞併！生產部門緊跟著提出，我們公司的員工，沒有幾個受過系統的品質，要想做好品質，首先必須對他們進行品質培訓。
對於這個觀點，大家一致贊同，最後確定選一家專門機構的品質人員授課。最後老闆為了調動員工學習的積極性，宣布大家在培訓的這兩天，按上班工資補助。
八、品質案例培訓
筆者曾經有一位同事，熱衷於管理案例研究，特別是對海爾，可謂是情有獨鍾，講起海爾的理論和故事，那真是繪聲繪色，叫人聽了心中熱血沸騰，好像我們的公司明天就可以變成第二個海爾！公司總經理對他也特別器重，有次公司組織品質培訓，決定由他擔任主講人。
他的培訓可真算精彩，把海爾的品質管理和控制講得活靈活現。當講到張瑞敏帶領著工人們砸冰箱時，更是叫絕：76臺冰箱一字排開，張瑞敏高高的舉起大鐵鎚，一用力，狠狠地砸向冰箱，這驚天動地的一鐵鎚，也砸在全體海爾人的心中，更砸出了海爾的優良品質；正是這一鐵鎚，才有一次女工王林潔下班回家後，忽然覺得裝最後一台冰箱時，好像未放進說明書，因此坐臥不寧。
天已很晚，公共汽車沒有了，家離工廠很遠，她實在放心不下，讓母親陪著步行了40多分鐘走回廠，檢視說明書放好了，才踏實地又走回家去的感人故事。
九、品質心得培訓
在品質心得培訓中，如關於品質的理解中有一條是：質量=100萬，因為公司在一年的質量事故中，重新驗貨費用40萬元、員工返修費用20萬元、返工清洗費用10萬元和重新檢驗費用30萬元，加起來總共是100萬元。通過一算帳，員工既明白了質量的重要性，也知道質量損失的費用在哪塊。
如在檢驗存在的合理性中有一條是這樣理解：檢驗的終極目標是取消品質監督，因檢驗工序不是在增值，而是在浪費公司的金錢，只要每個人都做好自己的工作，檢驗工序可以慢慢減少，公司利潤也慢慢上公升。如在如何做好品質一章中，分為幾個方面：
做事之前先做人（人做對了，品質也好了）、標準化、5s、全員改善（增值意識、成本意識、問題意識、qcc等）、定人定崗等，通過一些淺顯易懂的道理和小故事，讓員工既能理解又能用上手。
十、日本的品質管理
因創造了tps（豐田生產方式）而出名的大野耐一與在日本因品質管理而聞名的西堀榮三郎都說過同樣的話。內容是「不將現在的東西視為最好」以及「改善活動就是要否定現狀」。由這位西堀榮三郎所寫的書中有一些值得參考的內容。
這位西堀榮三郎被稱為是日本流派品質管理的創始人，因而在日本是位跟品質管理相關的名人。從美國引進了統計品質管理，並且因為憑藉將日本流派品質管理普及至全國的功績而獲得deming獎。
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