2023年十大hr管理案例
作者：未知文章**：網際網路更新時間：2005-10-29
企業間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做「種子選手」？企業快速擴張，新入職學生員工每年以100％的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩走好職業生涯的起步階段……這些都是來自企業管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境的思考，企業所做的各種突破困境的嘗試，他們在這種嘗試中所獲得的經驗與教訓的總結，就構成了最有說服力的企業人力資源管理實踐案例。
ibm發布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題：市場越成熟，人力資源主管面臨的挑戰越大，主要**於「無法保持人員淘汰的彈性」、「管理階層的培訓計畫不足」與「鮮有評估員工滿意度」；在內部培育或對外招聘中尋找平衡點。不論是通過內部培育人才還是對外招攬人才，都各有利弊和風險，但終點是要能反映業績表現。
43％的人力資源主管認為將「適時提供企業所需要招聘的人才」列為其主要業務目標；堅持對人力資源的投資、充足的公升遷機會，有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資，都有助於降低人員流失率，提高工作效率等等。
這些都是全球hr領域面臨的共性，如何能突破重圍解決這些問題，除了聆聽ibm專家給予的不同型別的建議外，就是欣賞這些精彩hr管理案例了！以下共享的是第五屆「《人力資本》論壇」發布的「2005最佳人力資本管理實踐」十佳案例，「當我們不知道方向的時候，報告給了我們前瞻性的方向；當我們知道方向的時候，我們希望知道業內的成熟模式的運作。」乙個hr經理在接受記者採訪時如是說。
ibm：培養「將軍」的地方
不想當元帥的士兵不是好士兵，而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。ibm就是這樣乙個能夠培養「將軍」和「元帥」的地方，這個企業的「人才新幹線」就是為了全方位打造企業領導力的後備軍而設的。在質和量上均衡發展的ibm**人隊伍，人才生命週期生生不息，成就ibm百年不變的輝煌。
ibm後備力量的發展是從兩個基本層面著手的。乙個是從ibmchina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。乙個是領導梯隊，通過「長板凳**人計畫」確任每乙個關鍵性職位的未來3-5年的**人，並有針對性地制訂培養計畫。
從人才生命週期規劃、識別、吸引到僱傭、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄，ibm人才新幹線計畫是乙個超越執行層面的單點計畫，全面地應對企業對人才的全盤需求，並實現人才發展的每個環節的連貫性。
「無論你進ibm時是什麼顏色，經過培訓，最後都變成藍色。」這是在ibm內部流傳最廣的一句話。
但是細看會發現，ibm人的藍色深淺不一，職位越高，藍色越深越純，人數越少，形成了乙個規則的分層的「金字塔」。這個塔層結構造成乙個自然的競爭機制，工作時間越長，員工和公司都更加了解對方，最終使員工的生涯發展與公司的業務發展成為乙個互動和優化的狀態。
ibm相信員工都要從塔底往上走，其嚴謹的流程能把不同深淺的人配置到「調色盤」最準確的位置上。
ibm人才新幹線從人才戰略的高度，通過大量的創新實踐，打造出人才快速發展的體系架構。為企業持續發展輸送源源不斷的後備軍。提高了企業核心競爭力。
愛立信：永遠充滿「新鮮血液」
來自技術的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態的。面對日新月異的行業與競爭激烈的市場，愛立信通過能力管理實踐，確保公司永遠充滿新鮮血液。
支援企業的核心戰略，全面提公升企業和員工的能力水平，對企業的價值鏈產生積極影響，滿足員工自身不斷發展的需要，提高員工滿意度。為企業直接創造價值，成為企業產品線之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型，能力模型在建立時通常會根據公司的戰略、行業和競爭環境，將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定，並以此作為人員招聘、發展以及考核的依據。
在填補能力差距方面，愛立信公司設定了完善的內部培訓體系，公司根據個人或群組的能力差距制訂學習方案。對於員工個人來說，根據差距有的放矢地選擇愛立信內部提供的培訓課程，能明確地實現充電，實現自己的職業提公升。
建立和保證優秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰略目標即是：在需要的時間和需要的領域，擁有所需要的時間和需要的領域，擁有所需要的能力。
奧的斯：「投資」員工的未來
作為世界上最大的電梯公司，奧的斯從2023年開始校園招聘。隨著中國業務的迅速增長，新招聘大學生的人數以每年100%的速度增長，僅2023年新入職的大學生就達到400餘人。為了使這些新人盡快適應公司業務發展，同時也使這些大學生們在職業生涯的起步階段走得更穩，奧的斯實施了系統的新員工發展培訓計畫，全面培養應屆畢業生的技能及素質。
奧的斯的新員工培訓分為如下幾個步驟：
■來自全國各地的大學生入職後，首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。
■入職培訓結束後，這些意氣風發的新人被輸送到集團各分支機構和職能部門。
■為了在日常工作中對新畢業的學生們給予持續的激勵和輔導，培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物（e-magazine）不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發展的資訊，協助他們穩步地完成從學生到公司所需要的職業員工的角色轉換。
■奧的斯在幫助畢業生盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習與發展機會的同時，也對他們的工作技能和業績表現進行緊密地跟蹤與評估，從而確保培養和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。
奧的斯認為，使員工去留的原因有很多，建立員工的忠誠度是重要原因之一，因此公司必須對員工有所投資，即投資員工的未來，幫助員工實現夢想。奧的斯就能因此吸引到最好的員工，這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優勢的奧秘。
明基：留住員工的「大腦」
it產業的核心競爭力都裝在知識員工的大腦裡。明基通過企業文化、資訊化等各種手段促進公司分享知識的氛圍，創造性地運用知識管理的三個階段，彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失，再加上公司已經形成的學習氛圍和分享氛圍，任何新進員工會馬上融入公司，創造價值，真正做到留住了員工的工作經驗。
明基集團通過自身知識管理系統中的三個階段，讓知識管理成為企業文化的一部分，從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第一階段：塑造競賽中學習的企業文化自2023年明基大學成立起，它所肩負的重要使命之一，就是幫助企業塑造更好的員工風格，使員工更快地融入明基的企業文化氛圍。
而明基一直在內部倡導在競賽中學習，這種氛圍對乙個快速發展的企業來說非常重要。第二階段：讓上km成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的資訊化系統支援和保障企業大學的培訓體系。
十大HR經典案例
企業間人才競爭越來越激烈，如何未雨綢繆從在校大學生中發現優秀人才做 種子選手 企業快速擴張，新入職學生員工每年以100 的速度增長，如何讓他們快速適應企業文化，走穩走好職業生涯的起步階段 這些都是來自企業管理一線的最真實的人力資源管理困境，也是許多企業共同面對的有典型意義的管理難題，對這些難題與困境...
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