管理制度
北大縱橫管理諮詢集團
二零零四年十二月
目錄第一章總則 1
第二章考核的組織管理 2
第三章考核方法 4
第四章總部部門考核 8
第五章總部部門負責人考核 12
第六章總部部門員工個人考核 13
第七章年度個人能力評價 17
第八章申訴與處理 19
第九章附則 20
附表1：總部部門/部門負責人績效考核定性指標評分表 21
附表2：總部部門/個人定量指標資料清單 22
附表3：總部部門/部門負責人績效考核計算表 23
附表4：總部部門個人績效考核表 24
附表5：員工能力指標定義表 25
附表6：員工專業知識與技能指標定義表 29
附表7：各類人員能力評價指標表 30
附表8：中高層管理人員能力評價表 31
附表9：部門一般人員能力評價表 32
附表10：財務委派人員能力評價表 33
第一條目的
為規範集團總部績效管理工作，保障組織體系的順暢執行，持續不斷地提高和改進集團總部部門和個人的工作業績，確保集團戰略目標的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本管理辦法。
第二條適用範圍
本制度適用于勝工集團總部（以下簡稱集團總部）部門和人員考核。
第三條基本原則
1、 以提高部門和個人績效為導向的原則
2、 重要性原則：績效考核只是針對關鍵任務設定指標，並不能涵蓋部門、業務單位和個人的所有工作
3、 定性與定量考核相結合的原則
4、 財務指標和非財務指標相結合的原則
5、 結果導向和過程導向相結合的原則
6、 公平、公正、公開的原則
第一條考核的組織機構及職責劃分
(一) 考核與薪酬委員會
考核與薪酬委員會是集團考核的最高決策機構，由集團總裁、副總裁、戰略發展部部長、財務部部長、人力資源部部長、審計部門負責人組成，主要承擔以下職責：
1、 集團考核管理規定及相關制度制定、修訂的審批；
2、 審定集團的各種考核政策、考核方案、考核指標；
3、 審議並確定部門和人員的考核結果；
4、 受理被考核部門和被考核人員的考核申訴；
5、 履行其他與考核相關的、應由集團考核與薪酬委員會履行的職責。
(二) 人力資源部
人力資源部是集團績效考核工作的具體組織和執行機構，主要承擔以下職責：
1、 調整和修訂集團績效考核體系以及考核管理辦法；
2、 負責組織制定集團總部部門、個人的績效考核指標；
3、 在考核週期內全程組織和參與目標值的商定、變更和管理；
4、 組織實施考核，對考核過程進行監督與檢查；
5、 規範考核過程，對各項考核工作進行培訓與指導；
6、 根據資料提供部門所提供的資料，對部門和個人的定性指標進行打分；
7、 收集與考核指標相關的資料資訊，匯**計考核評分結果；
8、 建立考核檔案，作為薪酬調整、目標調整、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據；
9、 接收各部門和個人的考核申訴，並落實具體調查工作。
(三) 戰略發展部和財務部
1、 在考核週期內全程參與目標值的商定、變更；
2、 向人力資源部提供部門考核的相關資料；
(四) 各部門負責人的職責
1、 負責本部門考評工作的整體組織實施；
2、 負責幫助本部門員工制定工作計畫、考評指標
3、 負責對部門員工進行考評評分；
4、 負責部門員工的考評結果反饋，並幫助員工制定改進計畫；
5、 負責協調處理本部門員工的考評申訴。
(五) 其它相關部門負責考核資料的提供及考核工作的配合等。
第二條迴避制度
人力資源部的部門考核評價結果和處理應當迴避本部門，其考核評價結果和處理建議由人力資源部的分管副總裁負責完成，最終結果交給人力資源部按通常程式流轉。
第一條考核週期
考核分為季度考核和年度考核。
(一) 季度考核：
每季度首月的1日－10日內完成上季度的季度考評；
每季度末月的20－25日確定下季度的考核指標；
(二) 年度考核：
每年的1月1日－10日內完成上年度的年度考評，如果春節在元月，則在春節前完成；
每年的12月1日－20日確定下年度的年度考核指標；
第二條考核維度
集團的考核體系採用平衡計分卡體系，而非傳統的財務績效指標考核體系。財務績效指標是一種滯後指標，是企業過去行為的結果。平衡計分卡採用經濟績效的動因或前置指標來補充這些滯後性財務指標。
根據集團的總體戰略以及成功關鍵因素，平衡計分卡將集團的總體經營目標分解為財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度的指標，並進而分解到總部各部門，再進而分解到個人。所有集團總部部門和員工的考核也將從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度進行考核。
每乙個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核部門和個人，在不同考核期間，每乙個考核維度將由不同的考核指標構成。
(一) 財務維度：
財務維度是平衡計分卡的乙個重要組成部分。財務目標是集團經營的最終目標，集團的財務目標實現有賴於各個業務單位、職能部門、經營層、員工的共同協作。針對財務維度的考核可以揭示企業組織內部的協作是否導致了最終結果的改善。
財務維度指標通常是一些傳統的滯後指標。典型的指標包括獲利能力、收益增長率和經濟增加值等指標。
(二) 客戶維度：
為了實現集團的財務目標，企業組織必須回答兩個重要問題：誰是我們的目標客戶？我們為之服務的價值定位是什麼？
恰當的價值定位對很多企業組織帶來各種挑戰。成功的企業必須在深入了解顧客需求的基礎上建立與顧客的長期關係，想方設法滿足特定顧客的需求。用另一句話說，客戶目標的實現才能驅動財務目標的實現。
客戶維度的衡量指標通常包括顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率等指標。
(三) 內部運營維度：
為了持續地增加顧客和股東價值，企業組織內部的特定業務流程必須實現有效運作才能更好的服務顧客，實現企業的價值定位。為了實現有效的運作，企業組織必須首先辨認出必須改善的關鍵流程，然後對現有的產品開發、生產、製造、物流和售後服務等業務流程進行完善改進，有時甚至需要制定全新的業務流程。。
(四) 學習與成長維度：
在平衡計分卡中，學習與成長維度的指標是實現其它三個維度目標的「強化劑」。從根本上說，它們是平衡計分卡的根基。一旦企業確定了顧客和內部業務流程維度的指標和相應的行動，企業就會發現現有的員工技能和資訊系統與為之實現目標所應該到達的水平存在的差距。
學習與成長維度的指標將有助於企業縮小這種差距，並保證取得未來可持續的績效。
第三條考核指標設定的原則
(一) 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核部門和個人所能影響；
(二) 當期可測量性：指標能夠測量的最短週期應小於考核期；
(三) 重要性：指標項不宜過多，注重於對集團績效有直接影響的關鍵指標，一般為8－10個；
(四) 業績的直接體現：指標能直接反映被考核部門或個人的工作業績，各部門和個人很清楚該怎樣努力完成該項指標；
(五) 一致性：各層次目標應保持一致，各部門的目標要以分解和完成集團目標為基準，員工個人目標要以完成其部門目標為基準；
(六) 挑戰性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發展**、同行業競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核部門或個人經過努力可以達到；
第四條指標權重
(一) 考核指標的權重表示單個考核指標在考核指標體系中的相對重要程度。指標的權重一般不低於5%，過低則難以在全體指標中體現出作用；
(二) 指標之間的權重差異最好不低於5%，以體現出不同指標之間重要性的差異。
(三) 對於特別關鍵，影響全域性性的指標可設立為一票否決指標，如安全工作沒有按標準完成，本週期內的考核得分為0分；
(四) 對於特別重要，影響整體工作的指標可設立為單項否決指標，並增加權重，若該項工作沒有按標準完成，考核週期內的該項指標對應的分值為0分。
第五條指標評分
定量指標按照指標的計分規則直接算出得分。
定性指標均按照a、b、c、d四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，具體對應關係見表1。
表1 評分等級定義表
第六條考核記錄
(一) 各考核主體和人力資源部應該充分了解被考核部門和被考核人的考核維度和指標，並建立日常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核部門和被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。
(二) 人力資源部根據各部門和個人考核指標設定，負責向各考核資料提供部門、督辦部門及有關副總裁或總裁提交資料/資料收集清單。考核期結束後，人力資源部負責**資料/資料清單，進行定量考核指標打分。
(三) 考核檔案保管：人力資源部負責保管績效考核檔案，所有考核資料按部門歸檔儲存。
第七條考核結果運用
考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
(一) 薪酬分配
(二) 職級調整
(三) 崗位調整變動
(四) 員工培訓
第一條適用範圍
本制度適用於集團總部部門考核。
第二條考核主體
表2 考核主體和考核權重表
第三條績效考核指標體系建立
集團總部部門考核指標制定要以集團年度經營計畫為基礎，要體現出集團總部部門工作對集團經營計畫支援和本部門年度工作計畫的重要內容。具體程式如下：
(一) 每年末，戰略發展部根據集團戰略規劃，組織制定集團年度經營計畫，經過戰略與預算委員會審批，最終從財務、客戶、內部運營和員工學習與成長的四個維度形成集團年度經營目標。
(二) 戰略發展部組織各部門討論，將集團年度經營目標和工作計畫分解為各部門的年度、季度工作計畫和目標，上報戰略與預算委員會審批後實施。
勝工集團總部績效考核管理制度
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