案例背景
東科公司2023年以科技**結合方式引進美國和日本的製造技術，其產品達到先進水平，該廠現擁有自營出口權，職工1000多人，占地8萬平方公尺。主要產品有3大系列，幾十個品種，部分產品獲國家銀獎。企業採用的生產方式主要有：
**生產；訂貨組裝；訂貨生產和訂單設計。
為了提高企業管理水平，企業領導決定引進一套企業資源計畫生產系統，一期投入20萬元，後又投入800多萬人民幣購買計算機輔助設計系統。企業在實施過程中出現了一系列的問題
（1）人員素質太低。中層以下的管理者普遍感到對系統不適應，管理觀念更新不及時，懂生產的不懂計算機，而懂計算機的又不懂生產。工人方面情況就更複雜了。
有些崗位的人員面臨下崗的危險。這樣，13個人就要全部下崗，其中有些人故意阻擾實施，甚至進行人為破壞，把整理好的庫存貨物弄亂，使計算機資料混亂。
（2）管理人員觀念陳舊，不習慣操作計算機。由於這些管理者所需的業務資料都在計算機系統中，而他們對計算機不熟悉，對計算機操作不習慣或不願意習慣，導致操作和查詢的速度很慢。有時還借助於手工賬本。
（3）資金沒***。這樣往往會給生產造成極大的不利，造成不斷修改計畫，導致系統大量調整，影響效率與使用。
（4）生產能力評估不準確，人為的因素太多，這樣的計畫誤差較大。
（5）資料的完整性、及時性和準確性得不到保證。例如，廢品混入**，而完工10個報8個，為明天留餘地等情況時有發生。
目前，廠領導面臨很大的困難，繼續實施新系統難度太大，工廠的經濟效益也不樂觀，且潛伏著很大的危機。可是，如果放棄系統，前期的800多萬資金就付諸東流了。
案例問題分析
從企業資源計畫的案例中，我們看到該企業在實施中存在的問題，同時也看到了該企業在管理中的很多問題。
第一，人員素質低，中層以下的管理員普遍對該系統不適應。管理觀念更是不及時，懂生產的不懂計算機，懂計算機的又不懂生產。而工人就更複雜了，很多人擔心下崗抵制新的系統，故意阻攔甚至惡意破壞。
管理人員觀念落後，不習慣使用計算機。由於這些管理者所需的資料多數在計算機中，但他們對計算機不習慣或者說不願意習慣，導致查詢的速度很慢有時還要借助手工賬本，新的系統形同虛設，甚至比原來更麻煩。其實企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根於企業中，成為企業文化的一部分。
國外企業實施過程似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反覆、甚至夭折。
第二，資金沒保證。這往往給生產造成很大的困難，造成不斷修改計畫，這樣的結果就是系統大量調整，影響效率和使用。
第三，生產能力評估不準確，人為因數太多，這樣的計畫誤差較大。資料的完整性，及時性和準確性得不到保證。管理系統的先進在於它涉及到了管理，計算機技術等專業的知識，它的實施需要複合型人才，複合型人才的培養需要有乙個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。
這與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造**才流失的重要原因。另外，當企業上時，這些複合型人才起到了先導作用，而在人才市場上，複合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。 除了以上的問題之外還有該企業在引進新的系統之前沒做好足夠的準備，例如專業人員的培訓，例如新的系統的使用會不會影響一些員工的對公司的向心力和忠誠從而加大了新系統實施的困難，還有大麼大筆資金的投入會不會影響到公司的基本運作以及國家的巨集觀政策等等從觀念上認識。
企業資源計畫系統是一種主要面向製造行業進行物質資源、資金資源和資訊資源整合一體化管理的企業資訊管理系統。通過運用，企業能夠利用計算機對企業的資金、貨物、人員和資訊等資源進行自動化管理，具有製造，辦公操作，**鏈管理，人力資源管理，專案管理，財務與管理，客戶服務，銷售與市場營銷等商業功能。企業資源計畫對於在企業高度普及計算機輔助管理，實現企業管理資訊化和自動化，提高工作效率和增強快速反應能力，都具有十分重要的意義。
第四，做好事先準備工作
（1）初次調研。主要的目的就是軟體提供商的實施顧問人員能夠對企業各個部門的業務流程初步了解，能收集到各個部門業務流的所有單據，和各個部門人員的認識，了解他們對的認識和期望，以便制訂工作計畫。像該案例中，公司在沒調研清楚前就先投入大筆的資金，在系統進行不下去的時候，只會陷入進退兩難的境地。
（2）系統培訓。主要的目的就是能夠讓企業所有人員認識到什麼是，並在企業中應用系統能給企業帶來如何的效益，另外就是軟體的各個系統的功能培訓。這個步驟就能很簡單的解決上述案例中的第乙個問題。
公司任何乙個新的前進高層的決策當然很重要，但更重要的還是職員的實施。在系統培訓中不僅要企業所有人員了解新系統的操作，還要從觀念上說服他們，讓他們了解到新的系統實施是乙個雙贏的舉措。提高職員對公司的向心力和歸屬感。
（3）流程擬定。主要的目的是實施顧問人員根據自己對該企業的了解結合自己或所在公司對企業所在行業的累積經驗，結合系統擬定出乙個符合企業需求的業務流程，能在系統中得到合理的體現；這是乙個非常重要的階段，乙個企業的管理能否從此通過得到提公升，流程能否更完善，就需要這個流程擬定了。在我們說的案例中，企業顯然在這個環節做好，否則資料的完整性、及時性和準確性不會出現問題。
（4）編碼原則。主要的目的是企業能在實施顧問人員的指導下，制定企業應用的基本原則。
（5）資料收集。主要的目的是企業的人員在熟悉了各項編碼原則的基礎上，收集企業應用管理所需要的基本資料，包括物料資料、**商、客戶、部門、人員等收集。
（6）流程測試。主要的目的是企業的人員測試流程擬定的合理性，並使用企業實際的業務流程來測試系統的功能完善性，和操作的方便性。
（7）期初匯入。主要的目的是蒐集系統上線的期初資料，並在實施顧問人員的指導下錄入系統，為企業正式應用系統奠定夯實的基礎。
（8）上線輔導。主要的目的是將企業的實際業務資料在系統中處理，一般在系統上線的第
一、二個月的時間裡面，有必要按模式進行，以防企業人員在上線期初操作不熟練所造成錯誤。
（9）月結輔導。主要的目的是在應用系統乙個自然月後，通過系統來跑出企業管理所需要的各種報表、檢驗報表的完善性，資料的準確性。這一環節能盡快的修補最新出現的問題。
當然，乙個企業中要成功實施乙個系統，單純的以上九個步驟是遠遠不夠的，在實施中需要注意兩個方面的問題：第一，以實施文件全面貫穿實施過程。作為實施顧問人員，在實施過程中，應將各種標準的實施文件提交給企業，以確保實施專案的質量進行，也就是說，顧問與企業之間的工作與文件的製作息息相關，可見文件在實施程序中的重要性非同一般。
首先，我們大致將實施中的文件作為乙個分類，主要包括：分階段實施計畫文件、分階段目標設定文件、標準業務流程文件、標準編碼、標準資料文件、標準引數設定文件、功能操作指南文件，這些文件將會伴隨著實施的各個階段逐漸充實、完善；也同時記載了整個實施的過程和成果。這些文件具有以下幾個方面的價值：
書面化的文件有助於實施人員與企業人員明確了解各自的職責，資訊互通，共同把握實施過程的節奏；標準業務流程文更有助於雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和優化；標準編碼、資料文件及標準引數設定文件是實施中不可缺少的基礎資料，可有效減少重複工作，避免對正常工作的影響；功能操作指南文件可幫助終端使用者規範化操作，加強培訓效果。前面曾經提到，實施工作可能長達數年不定，在這個時間跨度中，企業在最初實施時確定的專案的人員，也許難免要發生一些變化，那麼，在發生變化時，實施文件就可以承擔起指導雙方快速工作的標準文件的作用；還有，當實施完成後，企業的執行過程將是更漫長的過程，那麼實施的標準文件就將成為企業實施資訊化的公共載體了，成了指導企業後續工作的航標，和企業在後續人員培訓方面提供詳盡的素材。第二，培訓全面貫穿實施過程。
在實施的過程中，培訓始終是作為一條主線的，具體點說吧，在系統實施過程中，培訓物件包括以下四類：企業領導層、核心小組(專案負責人)、技術小組、終端使用者。
（1）企業領導層培訓，對高層的培訓主要是管理理念的培訓，通常會由軟體提供商安排較資深顧問師對企業領導層進行管理思想的培訓，使得企業領導層能夠從總體上理解系統的理念、流程和功能。
（2）核心小組（包括專案負責人、部門經理）的培訓，對於這一類的培訓內容包括系統的管理思想概念、系統的具體功能以及系統各種報表的應用。
（3）技術小組培訓，技術小組的成員主要包括參與系統及相關database和網路安裝、設定及管理的資訊部門成員。培訓的主要目標是提供系統的設計結構，各個模組的關聯關係與資料庫結構，系統問題處理等。
（4）終端使用者培訓，培訓目的是使使用者了解系統後新的業務前景、目標以及帶來的好處，使使用者能清楚的了解到是什麼，怎樣通過它提高個人及整體的業務表現，使使用者發角其工作內容的變化及將如何融入其日常工作。同時向使用者提供從現狀到未來遷移過程中通用的術語，指導使用者如何使用完成其工作。實施過程中的培訓作為實施的一條主線，既體現了實施很高的附加值，又充分體現了實施過程中的知識轉移。
把從半成品到成品的過程實質就是知識轉移的過程，其中包含企業的管理診斷，實施戰略的選擇，業為流程的設定，對企業需求的恰到好處的分析。本著對投資巨大專案的慎重態度，企業對多家廠商的產品進行評價，仔細對競標廠商進行考核。也可以用我以前提到的「借雞生蛋」的方法，來篩選廠商。
必須提高企業的管理水平和人員的素質。大量的案例調研發現，制約的實施和發揮作用的差距表現在以下三個方面：第一,職業化經理人的差距。
國內企業的運作體制使得中國到目前為止尚未真正形成乙個職業化的經理人階層,對實質缺乏全面的了解,使得作為「一把手工程」的專案很難得到來自企業高層的全方位支援。第二,人員綜合素質的差距。這裡的「人員」包括企業領導、顧問、專案組成員以及企業各部門人員。
企業需要一批懂管理、通業務流程的複合型專業技術人員。第三,管理科學性特別是細膩化程度的差距。國內企業在管理工作中「藝術性」的成份還多於「科學性」的成份,因此國內企業同國際先進企業差距很大程度表現在管理工作的「軟體」方面,而不是技術裝置等「硬體」上。
總的來說，本身不只是一種軟體，實施就等於接受了一種新管理思想和管理模式，其精華就是精確性、科學性和合理性。實施，首先要學習和領悟先進的管理思想。只有企業內部對代表的先進管理思想有充分認識才能加強企業上下級之間、各部門之間、企業與軟體廠商和管理諮詢公司之間的溝通和協作，共同把生產改革工作做好。
現代管理學案例分析題
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現代管理學
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