案例1 豐田公司的職工管理制度
1：本案例突出體現了哪項管理職能？
答：體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有加強和激發動機，推動並引導行為使之朝向預定目標的作用。
通常認為，一切內心要爭取的條件：慾望、需要、動力等都構成了對人的激勵，激勵過程就是乙個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。
現代企業通常採用的激勵方法有：物質激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。
2：根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。
答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會使多數人受到激勵，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。
豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如：1975-2023年為公司節省了40億日元。
案例2 郭寧公升任公司總裁後的思考
問題：1：你認為郭寧當上公司總裁後，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？
2：你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。
3；如果你是郭寧，你認為當上公司總裁後自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？
提示：實踐是培養管理者的重要一環，郭寧從基層管理者公升任總裁的過程中，他的管理責任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業務技術能力，扮演好聯絡者、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。
案例3工廠經理比爾的工作
問題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。
2試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，並完成以下圖內容：
提示：管理的基本職能包括計畫、組織、領導、控制等。比爾作為一名工廠的經理，每天在履行其各種管理職能的同時，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會時他扮演資訊方面的角色；接待來訪，他扮演人際關係方面的角色等。
案例4： 南機公司開發新產品與改進現有產品之爭
問題：1：你認為南機公司的宗旨是什麼？**以敘述。2如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎麼樣的建議？
提示：任何乙個企業組織，要生存、發展，並保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的是要根據市場需求的變化，不斷引進先進的技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場占有率。乙個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。
案例5： 文化到位找到新感覺
問題：1：銀華公司是怎麼認識到企業文化的作用的？2：銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？3：怎樣認識企業文化的本質和作用？
提示：從20世紀80年代開始，企業文化理論引入我國，但是直到現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是做表面文章。其實，企業文化最根本的是堅持「以人為本」。
企業文化的作用在於「讓人心動」，如果企業的員工「心動」了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果使用者的「心動」了，企業的產品就有了市場。正是這樣，許多企業家把企業文化建設看作提公升企業核心競爭力的重要途徑。
四川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。
案例6： 管理理論真能解決實際問題嗎？
問題：1：你同意哪個人的意見？
他們的觀點有什麼不同？2：如果你是海倫，你如何使漢克信服權變理論？
3：你認為漢克關於激勵問題的看怎麼樣？他的觀點屬於哪一種管理理論的觀點？
提示：系統管理學派認為，組織是由乙個相互聯絡的若干要素組成、為環境所影響並反過來影響環境的開放的社會技術系統。所以，必須把組織當作乙個完整的、相互聯絡的開放系統來研究，其中任何乙個環節出現問題都會影響整個組織的發展狀況。
權變理論學派認為，由於組織內部部分之間的相互作用和外界環境的影響，組織的管理並沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。採用哪種理論和方法，要視組織的實際情況和所處的環境而定。
任何一種管理理論都需要在管理實踐中得以完善，沒有普通適用的理論。
案例7： 某製藥公司的目標管理
問題：1：這家製藥公司的問題可能出在**？2：為什麼設定目標（並與工資掛鉤）反而導致了公司內部矛盾加劇和利潤下降？
提示：目標管理是乙個系統工程，目標設定得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與製目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。
對於乙個組織，目標的設定應該從設定組織總目標開始，再設定部門目標、個人目標等。而且，目標設定中還要兼顧部門之間的關係，各部門的目標應該相互銜接。另外，設定的目標還應在實施過程不斷地進行完善。
案例8： 某機廠的目標管理實踐
問題：1：在目標管理過程中應注意一些什麼問題？2：目標管理有什麼優缺點？3：你認為衽目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？
提示：目標管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規律，科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價，並在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該工具機廠的目標管理方法是有計畫、分步驟、有組織地進行的，目標的制定由上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最後落實到每個人。
有了明確的責權利，職工的工作熱情必然會被激發起來。
科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的制度保障，有了這一前提，才能實現員工的自我管理。
案例9：k集團的新行業進入戰略
問題：1：k集團在進行戰略轉移時是怎麼分析彩電市場的？
2：k集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3：
為什麼說k集團進軍彩電市場是企業擴張戰略的成功運用？4：k集團怎麼在產品結構高速中實現了揚長避短？
提示：k集團在穩居國內**機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大螢幕彩電進軍，不能不說是走了一著企業擴張的好棋。儘管這一戰略決策的實施面臨著很大的風險，比如彩電市場已經飽和、企業競爭十分激烈、k集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較短時間內推出了適銷對路的產品，成為殺入朋電市場的一匹黑馬，並為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。
k集團進軍彩電市場，是對企業擴張戰略的成功運用。
案例10： 把所有「雞蛋」放在微波爐裡
問題：1：格蘭仕公司進行戰略轉移的依據是什麼？
2：格蘭仕公司是怎麼樣成為微波爐大王的？3：
「把所有雞蛋都裝進乙個籃子裡，然後看好這個籃子」。這句話包含了怎樣的管理思想？
提示：格蘭仕公司根據市場需求的變化，果斷進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先並不熟悉，與原服裝待業毫無關聯的微波爐待業確實是乙個有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風險，但是由於對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行技術和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產廠家。
真正做到了「把所有的雞蛋都裝進乙個籃子裡，然後看好這個籃子」。
案例11： 準確決策與盲目投資
問題：1：決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什麼？2：本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什麼？3：科學決策需要注意哪些問題？
提示：生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業乙個是由衰變強，乙個由強變衰，這兩家企業的興衰史說明，企業管理者的決策正確與否直接關係著企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需求狀況，採用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。
案例12： x**的組織結構
問題：1：x**的組織結構屬於哪種形式？請畫出組織結構圖。
2：對於日新月異、競爭激烈的網路待業你認為x**的組織結構應如何調整，才能適應市場發展？
提示：組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關係的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務和職位結構。
管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每個崗位的任務、權力、責任和各個崗位之間的相互關係以及資訊溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關係形成的。
案例13： 巴恩斯醫院
問題：1巴恩斯醫院的正式指揮鏈是怎樣的？2：
巴恩斯醫院有人越權行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什麼來改進現狀？
4：「巴恩斯醫院的結構並沒有問題，問題在於，黛安娜不是乙個有效的監管者。」對此你是否贊同？
說出你的理由。
提示：巴恩斯醫院的機構設定職責許可權劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使黛安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設定原則，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受乙個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。
同時，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。
案例14： a電氣公司員工的績效考評
問題：1：你認為自我評定的效果如何？
應如何發揮自我評定的作用？2：如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？
3：張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？
提示：績效考評是對管理者的工作進行總結的乙個關鍵環節，是決定管理者提公升及報酬的基礎。常用的考評方法有：
自我考評、上級考評、群眾考評和專家家考評。幾種方法各有利弊，具體採用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。
正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業吸引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則會打擊員工的工作熱情。
案例15： 校辦企業的困惑
問題：1：該校辦企業問題的根本原因在**？
2：如何解決這些問題提示：n藥業有限責任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。
解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對於高層管理者的選購，更要按照規範的選聘程式，選出德才兼備的管理人才。
案例15： 應管與不應管
問題：1：李校長的說法與做法對嗎？2：試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。
提示：學校管理要識大體棄細務，善於辨別「應管與不應管」的校長才是乙個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種型別，比如集權式、分權式、民主式等。
管理實踐中的集權式和分權式，屬於校長不善於辨別「應管與不應管」的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬於民主式。
現代管理學案例分析
案例背景 東科公司2002年以科技 結合方式引進美國和日本的製造技術，其產品達到先進水平，該廠現擁有自營出口權，職工1000多人，占地8萬平方公尺。主要產品有3大系列，幾十個品種，部分產品獲國家銀獎。企業採用的生產方式主要有 生產 訂貨組裝 訂貨生產和訂單設計。為了提高企業管理水平，企業領導決定引進...
管理學案例分析題
案例分析 施科長沒有解決的難題 1 案例中所提到的激勵理論，是指管理學中的赫茨伯格的 雙因素論 他認為存在著兩種不同型別的激勵因素，一類是能促使人們產生工作滿意感的因素，稱為激勵因素，另一類是促使人們產生不滿的因素，稱為保健因素。按照這個理論，工資和獎金屬於保健因素。這些因素的改善可以預防或消除職工...
現代管理學案例庫
海爾 賽馬不相馬 2 齊山市帳篷廠的選舉風波 1 乙個老總，兩個助手 2 戴爾公司 2 鼎立建築公司 2 李科長的煩惱 3 韋爾奇對通用電器公司的改造 3 康柏 4 通用的組織結構創新 4 第二機器製造廠的生產計畫 4 蘋果電腦公司 5 英特爾公司 5 摩托羅拉公司 5 艾琳化妝品公司 6 皮爾 卡...