第九章組織變革的過程
組織變革的關鍵因素
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組織變革創新
組織結構設計
遊戲引導
思無定勢
一、遊戲目的：
鼓勵學員多動腦筋去培養想象力，並用在設計小組的方案上。
二、遊戲方法：
用一些智力考試題目去鼓勵學員多動腦筋，可參考下列兩個題目：
（1） 甲對乙說：「我可以把一根長的尺子變為短尺，卻不用折斷它。「究竟甲用了什麼方法。
（2） 爸爸買了兩個西瓜回家平均分給三個孩子，它要用什麼方法分？
三、遊戲準備：
智力考試題目。
遊戲答案：甲用另一把更長的尺子與原來的尺子比較，便可使得長尺子變成短尺了；只要爸爸將西瓜榨成汁，就可平均分配給三個孩子了。
組織變革是組織發展過程中的一種經常性活動。組織變革系組織為提公升組織文化及成員之能力，以適應環境變化，維持均衡，進而達成生存與發展目標的調整過程。美國著名的組織學者哈佛大學教授拉里·格雷納(larry e．greiner)指出，組織變革伴隨著企業成長的各個時期，組織變革與組織演變相互交替，進而促使組織發展。
有的人甚至認為組織變革的正確名稱應該叫做「再組織( re***anize)」。組織變革是任何組織不可迴避的問題，是否順利地引導組織變革是衡量管理工作有效性的重要標誌。
組織變革（***anizational change）是指組織運用行為科學以及相關管理學的方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關係，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特徵和組織任務等方面的變化，提高組織效能。企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。組織變革是對全部組織進行有計畫、系統的、長遠的變革和開發，是一整套開發和變革的戰略、措施和方法。
組織變革的現實意義是為了提高組織的效能，促使組織順利的成長和發展。任何乙個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環境的變化而不斷地調整自我並與之相適應。
（一）組織變革的動因
組織變革的基本動因研究是研究組織變革的起點。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，組織變革是多種因素綜合作用的結果。概括起來組織變革的基本動因可分三個方面。
1．企業經營環境的變化
組織是從屬於社會大環境系統中的乙個子系統，它無法控制外部環境，而只能主動適應外部環境。外部環境變了，整個組織就要進行相應的變化。只有以變革的態度對待環境的變化，組織才能獲得新的發展機遇。
導致組織變革的外部環境因素主要有：科學技術的進步；國家有關法律法規的頒布與修訂；國家巨集觀經濟調控手段的改變；國家產業政策的調整與產業結構的優化；國際、國內經濟形勢的變化；國內政治形勢及政治制度的變化；國外外交形勢及本國外交政策的變化；國際、國內市場需要的變化及市場競爭激烈程度的加劇。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。
2.企業內部條件的變化
影響組織變革的內部條件主要包括：(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的裝置要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。
(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。⑷組織執行政策與目標的改變。⑸組織規模的擴大與業務的迅速發展。
⑹組織內部執行機制的優化。
上述因素都會影響到組織目標、結構及權力系統等的調整和修正，從而引起組織的變革，而且有些變革是全面而深刻的。例如，當某一企業的產品單一且規模較小時，它往往實行的是集權型的直線職能制的組織結構；當產品品種增多，市場變化加快，且生產批量急劇擴大時，直線職能制就顯然不適應了，這時必須建立分權型的事業部制，這是結構上的一種質的改變。
3．企業本身成長的要求
組織地規模往往與組織的成長或發展階段相關聯。伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日趨複雜，人數會逐漸增多，活動的規模和範圍會越來越大，這樣組織結構也必須隨之調整，才能適應成長後的組織的新情況。組織變革伴隨著企業成長的各個時期，不同的成長階段要求不同的組織模式與之相適應。
例如，企業在成長的早期，組織結構常常是簡單、靈活而集權的。隨著員工的增多和組織規模的擴大，企業必須由創業初期的鬆散結構轉變為正規的、集權的，其通常的形態就是職能型結構。而當企業的經營進入多元產品和跨地區市場後，分權的事業部結構可能更為適宜。
企業進一步發展而進入集約經營階段以後，不同領域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創新力激發問題愈發突出，這樣，以強化協調作為主旨的各種創新組織形態便應運而生。總之，組織在不同的發展階段所適合採取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發展階段之際及時地、有針對性變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機。
這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。所以，哈佛大學葛雷納教授指出，組織變革伴隨著企業發展的各個時期，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替，由此推動企業的發展。
（二）組織變革的徵兆
一般來說，企業中的組織變革是一項「軟任務」，即有時候組織結構不改變，企業彷彿也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。組織變革的徵兆如下：
①企業經營成績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。②企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。③組織機構臃腫、職能重複、人浮於事或組織機構明顯漏缺、經營管理環節脫鉤。
④責、權、利衝突得不到協調，企業內耗加劇，職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。⑤企業對市場環境的變化不敏感，不能根據市場的變化改變經營策略。
組織變革是乙個連續的過程，而且必須是一種有計畫的過程。它體現出組織變革必須有明確的目的性，有變革的政策，以及對變革結果的追蹤檢查。無目的的變革對組織來講，是一種災難。
「順其自然」的演變也必然使組織遠遠地落在競爭對手的後面。
組織變革應遵循什麼樣的程式，不同學者曾提出了不同的觀點，我們僅列舉有代表性的兩種觀點。
一、庫爾特·盧因的觀點
庫爾特·盧因( kurt lewin)提出了三步驟變革過程理論，圖9-1很好的表述了庫爾特·盧因的觀點。庫爾特·盧因的觀點。
按照盧因的觀點，成功的變革是可以策劃的。它要求對現狀予以解凍，然後變革到一種新的狀態，並對新的變革予以再凍結，使之保持長久。現狀可以看作是一種平衡狀態。
1.解凍
要打破這一平衡狀態，解凍就是必要的。解凍可理解為對所需變革的準備。可以通過以下三種方式實現解凍：
-是增強驅動力，這種驅動變革的力量能使行為脫離現有狀態；二是減弱制約力，這種阻撓變革的力量使行為維持現有平衡狀態；三是混合使用以上兩種方法。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。
為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距，明確解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
2．變革
變革階段的任務就是按照所擬定變革方案的要求開展具體的組織變革或行動，以使組織從現有結構模式向目標模式轉變。這是變革的實質性階段，通常可以分為試驗與推廣兩個步驟。這是因為組織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯絡相當錯綜複雜，往往「牽一髮而動全身」，這種狀況使得組織變革方案在全面付諸實施之前一般要先進行一定範圍的典型試驗，以便總結經驗，修正進一步的變革方案。
在試驗取得初步成效後在進入大規模的全面實施階段。還有另乙個好處，那就是可以使一部分對變革尚有疑慮的人們能在試驗階段便及早地看到或感覺到組織變革地潛在效益，從而有利於爭取組織成員在思想和行動上支援所要進行的組織變革，並踴躍躋身於變革的行列，由此實現從變革觀望者、反對者向變革的積極支持者和參加者轉變。
3．再凍結
組織變革過程並不是在實施變革行動後就宣告結束。涉及到人的行為和態度的組織變革，從根本上說，只有在前面有個解凍階段，後面又有乙個解凍階段的條件之下變革才有可能真正地實現。現實中經常出現，組織變革行動發生之後,個人和組織都有一種退回到原有習慣了的行為方式中的傾向。
為了避免出現這種情況，變革的管理者就必須採取措施保證新的行為方式和組織形態能夠不斷的得到強化和鞏固，這一強化和鞏固的階段可以視為乙個再凍結的過程。缺乏再凍結階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。
值得注意的是，盧因的三步驟過程是將變革看作對組織平衡狀態的一種打破。現狀被破壞以後，就需要經過變革而建立起一種新的平衡狀態。換句話說，組織變革是變革推動力量和變革阻力較量的結果，推動力量強於阻力，則會促使組織變革；阻力強於推動力量，則會維持現狀甚至倒退。
見圖9-2。
二、弗里蒙特·ｅ·卡斯特等人的觀點
弗里蒙特·ｅ·卡斯特(fremont e. kast)是美國華盛頓大學的教授，也是管理理論中系統管理學派的主要代表人物。他與詹姆斯·ｅ·羅森茨韋克(james e.
rosenzweig)合著的《組織與管理－－系統方法與權變方法》一書中，把組織變革分為6個步驟，見圖9-3。
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