門診是醫院服務患者的第一站，是醫院重要的服務部門，門診工作的優劣直接影響醫院的形象，能反映醫院的整體水平，更關係著醫院的整體效益。隨著市場經濟的發展，「以醫療為中心」的門診服務觀念、服務
門診是醫院服務患者的第一站，是醫院重要的服務部門，門診工作的優劣直接影響醫院的形象，能反映醫院的整體水平，更關係著醫院的整體效益。隨著市場經濟的發展，「以醫療為中心」的門診服務觀念、服務流程逐漸向「以患者為中心轉變」，，不同程度地提高了門診的服務質量和效率，提高了患者的滿意度。
1 門診服務流程現狀
多年來國內醫院沿襲下來的傳統門診流程主要包括了預檢諮詢、視窗排隊**、診區候診、分診、醫師檢診、多種輔助檢查，醫師複診及轉診、**、驗方、劃價、交費、取藥等十餘個基本環節。給患者帶來了極大的不便。據文獻顯示，乙個流程下來，患者平均在門診停留1~2 h，而醫生的直接診療時間只有10~15 min，其他時間均消耗在非醫療時間上。
「三長一短」的問題（即**、候診、交費取藥時間長、就診時間短）普遍存在。
郭麗麗在對門診服務流程的分析中提到，這種「三長一短」現象的存在原因有以下幾點：（1）沒有開展預約服務或預約量極少，即使在開展預約服務較好的廣東省人民醫院其平均預約量也不足30％，造成了就醫過度集中。（2）候診期的引導工作沒有做好，若能改善候診環境，則可減輕患者在候診時的心理等待時間；指引欠明了，布局欠統一。
（3）沒有預約檢查中心；醫院部門的地理位置也不夠合理等。楊國斌等提出，突出的問題主要是門診布局欠合理，造成流程不暢。（4）檢查、檢驗專案等待報告時間太長，造成患者滯留門診，病歷資料保管不全，導致複診患者的重複檢查及患者對醫療收費**不了解，有的患者在排隊繳費時發現無法負擔而再返回醫生處修改處方的情況等。
而在國外也出現了關鍵科室工作的超負荷與財政上的危機，而患者則願意驅車更遠、花更多的錢甚至更換醫生以求獲得快捷的服務。這些矛盾增加了醫院患者的流動量，浪費了患者的時間，也埋下了醫患衝突的隱患。所以，簡化就診手續，為患者提供方便、快捷的門診優質服務是急需解決的問題。
2 優化門診服務流程的提出
醫療業務流程再造的提出 2023年哈默和錢皮出版了《企業再造》(reengineering the corporation)，提出了「業務流程再造（bpr）
」的理念，許多行業紛紛將這一理念引入實踐並取得了卓越的成績，對醫院來講就是要進行醫療服務流程再造。狹義的醫療僅指診斷和**，這裡的「醫療」是廣義的**。
醫療服務流程再造就是以業務流程再造理論為指導，以「流程導向」為目標，以「顧客滿意」為標準，運用現代人文手段，通過建立起流暢的服務鏈，對醫院內所有工作流程和與醫院外溝通的工作流程都加以改造。
「優化門診流程」概念的出現由於流程再造所涉及的深度和廣度不易把握，國內有些醫院開始提出「優化門診流程」概念。它是以原作業流程為基礎，不對原作業流程做大的變動，強調針對原作業流程中存在的問題「逐步改進」，具有風險小、見效快和簡單易行的優點。
2023年，程東梅等以門診醫生工作站為核心，提出全面調整門診就診流程，力求提高門診工作效率，改善服務質量，方便患者就醫。戴谷音等提出綜合醫院優化門診流程的思路。還有調查顯示，浪費時間的主要因素是溝通、方法、規定、指引，而儀器、裝置問題不是主要原因。
3 優化門診服務流程的措施門診服務流程的優化目前有幾種不同的觀點和做法，第一種是徹底門診服務流程再造，第二種是區域性的門診服務流程改良，第三種是加強醫院軟體建設。
徹底的門診服務流程再造主要適合區域性和全國性的大醫院，有能力負擔或籌集「流程再造」所需的龐大資金。醫院自身的管理已經成熟和完善，能夠抵禦「流程再造」過程中的風險。（1）台灣長庚紀念醫院應用bpr對醫療門診作業流程進行了成功重組。
長庚醫院利用醫院管理系統，在患者到達醫院後，僅需經過短暫的確認即可讓醫生診斷。當醫生開始為患者診斷，並將其需要的藥物輸入計算機之後，一方面此資訊將送到收費部門，確定此患者已經接受服務且應付出**費；另一方面將醫生所開的藥品送至藥房處，開始進行劃價。發藥部門也讓藥師開始為其配藥。
此系統可減少重複抄寫藥物名所浪費的時間，避免因重複抄寫所造成的人為錯誤。改善後，原來需要的75 min被縮減為25 min，極大地提高了顧客滿意度。「業務流程再造」不是對原有流程的區域性的、細枝末節的改造，而是對組織的系統性、革命性徹底的變革。
它並不追求某乙個部門或流通環節的最優，而是要達到整個流程績效的最優。它需要組織從上到下思想意識的統一以及充分的調研。（2）廣州軍區總醫院的趙樹進等在作業流程重組概念的基礎上分析了醫院流程重組的模型，提出基於排隊論的醫療工作流程重組，並建立了模型。
通過對醫院歷史資料的統計確定有關引數，求
求出門診流程的各個指標，以診斷醫院醫療工作流程是否正常，並通過調節服務強度(增加或減少服務人員以及提高人員素質等)、合併、消除等方法來改變醫療工作流程。他們提出，為了減少患者逗留時間，應當最大限度地使用合併的原則，把平均服務時間相近、處理方式相似的流程進行合併，把串聯服務變成併聯服務，這種合併實際為橫向整合。此外，還應對醫院流程進行縱向的壓縮，取消那些可有可無的流程。
他們認為，患者的等待時間與滿意度直接相關，因此應時常關注醫院流程中患者的平均排隊時間，將等待時間降到乙個合理經濟的水平作為流程重組的重要目標之一。
區域性的門診服務流程改良區域性門診服務流程改良是針對門診流程中患者滿意度最低的瓶頸環節進行，通過門診滿意度的調查分析，患者對醫院就診流程中滿意情況較差的主要集中在**、劃價、收款等排隊環節，患者普遍認為醫院就診程式繁瑣。針對性的改良方法靈活、投入少、效果好、風險小，故區域性門診流程改良成為國內大多數醫院門診改革的方案。
國內已有很多醫院為了解決門診流程三個高峰(**高峰、就診高峰、檢查高峰)時間出現的瓶頸現象，採用了綜合預約，預約的方式有現場預約、**預約、網上預約等。通過該模式的實施，不僅減少了患者候診、候檢時間，減少患者的無效流動，而且通過統籌預約使醫院的工作能有序進行，醫院的人力資源和裝置資源得到了充分的利用。
雷玉潔等通過調查發現，12個月的門診人數中較明顯存在著高峰時間，1週中周一為高峰日，1年中的高峰時期為7、8、9月份。建議醫院在高峰時期合理安排人力、物力和財力，加強門診力量，以解決患者看病難的問題，提高患者的滿意度。區域性門診服務流程改良根據醫院患者流的情況和規律，重新安排工作時間及秩序，是極大發揮醫院人員和裝置最大效能的一種管理方法。
加強醫院服務和管理等軟體建設，充分發揮醫院服務潛能加強軟體建設是大醫院解決門診問題中投入最小、阻力最小、風險最低的良好方案。患者到大醫院就診最關心的是醫療質量，根據方愛珍等統計，全年門診投訴中，對服務不滿意的投訴所佔比例最大，反映與服務有關的管理問題也較為突出。因此醫院在進行再造或改良前，需要先做好現有流程的管理和服務，比如提高醫生的按時出診率、加強醫護和工作人員的服務態度等問題。
但目前很多醫院都忽視了這方面的工作，而將目光集中在改善硬體上。
針對目前國內門診服務的現狀可見，對門診服務流程進行必要的優化是各醫院必須考慮和實施的事情，
但以何種方案進行優化卻絕對不能盲目效仿。應從自身的情況出發，以更好地為患者服務為宗旨來選擇優化方案。只有用「患者滿意度」來指導門診服務流程改革才能真正體現以患者為中心，並為其提供人性化醫療保健服務的基礎。
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