第一章戰略管理概論
一、 戰略管理的內涵與特徵
(一) 企業戰略的含義與特徵
1. 戰略概念和思想開始引進到企業經營管理中是從20世紀60年代。
2. 企業戰略含義兩大派別：
廣義戰略論：企業戰略包括企業希望達到的目標和為實現目標而採取的手段，企業確定目標的過程是整個戰備制定的一部分。代表人物——安德魯斯、魁因
狹義戰略論：企業戰略只包括為實現企業目標而採取的手段，不包括企業事先確定的目標本身。代表人物——安索夫、霍弗、申德爾
3. ：企業在激烈競爭的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性、全域性性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而採取的競爭行動和管理業務的方法。
具體的就是要確定企業與外部環境的關係，規劃企業所要從事的經營範圍、成長方向和競爭對策，合理地組織企業結構和分配企業全部資源，從而獲得某種競爭優勢。
4. ？
總體性；長遠性；指導性；現實性；競爭性；風險性；創新性；穩定性
(二) 企業戰略管理的內涵與特徵
1. ：企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。
2. ？
(1) 一種高層次管理。
(2) 是一項整體性管理。
(3) 一種動態性管理。
(4) 戰略管理對企業發展來說，重在改進效能，而職能管理重在改進效率。
(三) 企業戰略與戰略管理的區別
企業戰略實質上是一種「謀劃或方案」，而戰略管理則是對企業戰略的一種「管理」，具體地說就是對企業的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關係與區別是相當重要的。對企業界來說，有助於更好地加強戰略管理；對於理論界而言，則有助於糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。
二、 企業戰略的要素、層次與體系
(一) 企業戰略的要素——安索夫的企業戰略四要素
1. 產品與市場範圍——首先確定企業所生產的產品和市場領域（正在做什麼，應該做什麼）。
2. 增長向量——企業的成長方向。
1) 市場滲透戰略：現有產品與現有市場領域組合的一種企業成長戰略。（肯德雞）
2) 市場開發戰略：現有產品與新市場領域組合的一種企業成長戰略。（日本和歐洲電氣）
3) 產品開發戰略：新產品與現有市場領域組合的一種企業成長戰略。（上海通用汽車）
4) 多元化戰略：由新產品與新市場領域組合的一種企業成長戰略（柯達公司）
3. 競爭優勢——企業與其競爭對手相比所具有的優勢特徵和條件。
4. 協同效應——若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產生更大的效果，表現在：銷售協同效應、執行協同效應、管理協同效應
產品與市場領域可以明確企業尋求獲利能力的範圍；增長向量可以明確這種範圍的擴充套件方向；競爭優勢是企業獲利能力的保證；協同效應是企業獲利能力實現的加速器。
(二) 企業戰略層次
1. ：總體戰略，乙個企業整體戰略總綱，企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。——我們應該做什麼業務？我們怎樣去管理這些業務。
特點：(1) 全域性發展的、整體性的、長期的戰略行為。
(2) 制定與實施人員主要是企業高層管理人員。
(3) 與企業組織形態有著密切關係。
(4) 產品與市場領域和增長向量是公司戰略這一層次中主要構成要素。
2. ：戰略經營單位戰略或事業戰略，是在公司戰略指導下，各個戰略業務單位制定的部門戰略，是公司戰略之下的子戰略。
(1) 從戰略管理角度，競爭戰略可細分為幾方面？
1) 如何貫徹落實企業使命和目標。
2) 分析企業外部面臨的機會與威脅。
3) 分析企業內部面臨的優勢與劣勢。
4) 確定戰略業務單位的戰略目標。
5) 確定戰略重點、戰略階段和戰略措施。
3. ：是為貫徹、實施和支援公司戰略與競爭戰略在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略分為：營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略。
(三) 企業戰略體系
三、 戰略管理的一般過程
(一) 戰略分析
：對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，主要包括外部環境分析與內部環境分析，是戰略管理的第一步。
外部環境:巨集觀環境、產業環境、競爭環境。目的：找出企業面臨的機會與威脅
內部環境：企業資源條件、企業戰略能力、核心能力（決定性因素）。目的：明確企業優勢與劣勢
(二) 戰略實施與控制
：貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱，是戰略管理的乙個重要組成部分。
戰略實施主要包括哪些內容？
①組織結構的建立與調整；②資源的規劃與配置；③戰略實施過程中的企業家的角色定位與培養；④如何形成與企業戰略相適應的企業文化；⑤如何建立企業核心能力。
四、 戰略管理的演變與發展趨勢
1. 計畫與控制階段——財務預算是重要手段。
2. 長期計畫階段——20世紀20年代初，重點是**企業的成長，制定長期計畫。
3. 戰略計畫階段——20世紀60年代後期，重點是市場環境、競爭對手、環境變動對企業的影響。
4. 戰略管理階段——20世紀70年代中後期，企業不再被動接受環境影響，能主動影響環境變化。
五、 戰略管理理論的發展
1. 以環境為基點的經典戰略管理理論（錢德勒）
基本觀點：
1) 企業戰略基點是適應環境。
2) 企業戰略目標在於提高市場占有率。
3) 企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。
不足之處：
1) 缺少對企業將投入競爭的乙個或幾個產業進行分析與選擇，從現在的產業市場出發，要求企業所適應的環境實質上是已結構化的產業市場環境，生存與發展空間有限。
2) 缺乏對企業內在環境的考慮。
2. 以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論——波特（五力模型）
進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭、**商討價還價的能力、購買者討價還價的能力。
3. 以資源、知識為基礎的核心競爭力理論
(1) 企業經營戰略的關鍵在於培養和發展企業的核心競爭力。
(2) 核心競爭力：組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。
(3) 核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累整合過程。通過這個過程形成持續的競爭優勢後，才能成為獲取超額利潤的決定性因素。
(4) 核心競爭力理論克服了波**值鏈模型涵蓋企業內部所有方面的過度寬泛性，在選擇那些可能成為核心競爭力的同時，還注重未來新的核心競爭力的培養。
第二章戰略分析
一、 外部環境分析
(一) 巨集觀環境分析（pest模型）——影響一切行業和企業的各種巨集觀力量。
1. ：對企業經營活動具有實際和潛在影響的政法力量以及有關的法律、法規等。
2. ：影響企業經營活動的經濟因素與條件。（經濟制度、經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平、未來經濟走勢）
構成經濟環境的關鍵因素：gdp、利率、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業率、居民可支配收入、匯率、能源供給、市場機制、市場需求
3. ：影響和制約企業經營活動的文化因素和條件以及人口統計特徵等。
文化因素分為：物質文化、精神文化（價值觀念、思維方式、風俗習慣）
人口特徵分為：人口規模、年齡結構、人口分布、種族結構、收入分布
4. ：影響環境和制約企業經營活動的技術因素和條件。包括引起時代革命性變化的發明，新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及以應用前景。
(二) 產業環境分析
1. 產業環境分析的內容：
產業的主要經濟特徵分析；產業的市場結構分析；產業內戰略群體分析；對本企業最近和最主要的競爭對手進行分析。
2. 產業的經濟特徵：（產業——同類企業的集合）
產業的性質；
產業在國民經濟中的地位與作用；
產業的市場規模；
產業的競爭範圍；
產業的市場增長態勢；
產業內生產廠家的數量及相對規模；
產業內買方的數量及相關規模；
產業前向及後向的普遍程度；
產業的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度；
產業的產品差異化程度；
產業的進退障礙及其難易程度；
產業的贏利水平。
3. 產業市場結構分析（波特五種競爭力）
乙個企業在產業中的贏利狀況，一般取決於哪兩個基本因素？
該企業的贏利潛力，又稱產業吸引力；企業在該產業中的地位。
● 波特五種力量模型主要內容？
(1) ：產業外隨時可能進入該產業而成為競爭者的企業。
：指要進入乙個產業需要克服的障礙和付出的代價。
影響進入壁壘高低的因素：
規模經濟：生產單位產品的成本隨生產規模的擴大而降低。
產品差別化：資本需求；轉換成本；銷售渠道；與規模經濟無關的成本優勢。
(2) 產業內現有企業間的競爭：產業內各個企業之間的競爭關係和程度。不同產業競爭的激烈程度是不同的。
（決定激烈程度的因素？）
競爭者的多寡及力量對比；市場增長率；固定成本和庫存成本；產品或服務的差異性及轉換成本；
產業生產能力的增加幅度；產業內企業採用的策略和背景的差異以及競爭中利害關係的大小；
[, ]：指企業在退出某個產業是要克服的障礙和付出的代價。
(3) ：指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的代價。
決定替代品壓力和威脅大小的因素主要有哪幾個方面？
替代品的贏利能力；替代品生產企業的經營策略；購買者的轉換成本。
(4) ：指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的**單位。
決定**商討價還價能力的因素主要有哪幾個方面？
產業集中度；交易量大小；產品的差異化程度；轉換**成本的大小；前向一體化的可能性；資訊的掌握程度。
(5) 購買者
影響購買者討價還價能力的因素有哪些？
集中度；購買的產品在其成本中所佔比重；產品的標準化程度；轉換成本；贏利能力；買方後向一體化的可能性；買方資訊的掌握程度。
4. 產業內戰略群體分析
(1) ：指產業內執行相同或類似戰略，並具有類似戰略特徵的一組企業。
(2) 戰略群體差異性主要表現在哪些方面？
縱向一體化；專業化程度；研究開發重點；推銷的重點。
5. 企業主要競爭對手分析
(1) 根據麥可·波特的觀點，對競爭對手的分析要抓住哪四個基本要素？
未來目標；自我假設；現行戰略；潛在能力。
(2) 企業的潛在能力主要包括哪幾個方面內容？
核心能力；增長能力；快速反應能力；適應變化的能力。
二、 內部環境分析
(一) 企業資源分析
1. ：指能夠給企業帶來競爭優勢或劣勢的任何要素。
它既包括那些看得見、摸的著的有形資源，如企業員工、廠房、裝置、資金等，又包括那些看不到的無形資源，如專有技術、企業信譽、企業文化等。
2. ：企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。這些創造價值的活動在企業內部猶如一根鏈條，因而稱為"價值鏈"。
◆ 試述價值鏈分析的主要內容。——麥可·波特
價值鏈分析是對企業資源進行分析最常用的工具。分為兩大類：
基本活動——主體活動，是與產品實體的加工流轉直接有關的實質性活動。分為進貨後勤，製造，發貨後勤，市場營銷和售後服務等五種活動。
支援活動——輔助活動，是支援主體活動，內部之間又相互支援的活動。包括：採購、研究開發、人力資源管理、企業基礎結構。
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