組織沒有權利支援那些為執行戰略而需要進行的改變，實施品類管理就必須理清企業戰略方向。對許多國內企業而言，推行品類管理就意味著放棄機會導向的戰略，而堅定地執行企業既定戰略，既是品類管理的需要，也會改變企業許多固有的不符合既定戰略目標的理念、行為和組織流程。
企業內部管理層面
品類管理沒有重視或短期期望過高
總結國內很多連鎖超市的經驗教訓，關鍵是企業核心管理層對品類管理的認識還停留在表面，沒有認識到品類管理的開展會對企業產生的深層次影響，也沒有對企業現狀能否適應開展品類管理做充分分析與評估導致的。
高層管理幹部沒有對品類管理真誠投入
執行品類管理的連鎖超市遇到的乙個普遍的和潛在的問題是，儘管高層管理者口口聲聲支援這個專案，但是高階管理層並沒有努力去使公司的業務形式做出任何根本的變化。這種支援的缺乏可能表現在很多方面，包括不能對培訓和資訊系統做出必要的投資、缺乏對品類經理的授權、門店還照常營業、不能對員工的評價和報酬體系做出與他們的新職責和目標相應的變化。高階管理層的投入對連鎖超市實現品類管理的收益非常重要。
連鎖超市缺乏品類管理人才
品類管理是一門涉及多門類的管理理論與方法技術運用的管理工具，國內缺乏專門的系統培養品類管理人才的培訓機構，企業自身培養又缺乏全面系統的本土化教材和師資。所以國內品類管理人才的培養和成長速度遠遠跟不上品類管理在企業推廣運用的速度，有實踐經驗的品類管理人才十分缺乏，也制約了企業品類管理的發展。
消費需求難發現
部分連鎖超市不知道自己顧客的年齡構成、購物偏好和行為模式。零售商一般要求合作的生產商和**商提供有關消費者的詳細資訊。零售商需要關於顧客的組成、購買和消費資訊、消費心理和其他的資訊。
然而當得到了詳細的消費者資訊的時候，有些零售商又沒有關於它們自己的消費者的類似的研究來比較。因此它們被迫依賴一些模糊的資訊，如我們的顧客大多是年輕人或我們的購買者是高層次的人。
門店執行力差
缺乏門店的合作是品類管理實施中的乙個普遍的和潛在的重要障礙。如果門店不執行品類經理的專案，將可能使整個品類管理得不到收益。這個問題的源泉可能是總部與門店糟糕的關係，或者是門店覺得品類管理干涉了它。
另一方面，在制定品類計畫時，計畫的詳細程度與設計乙個有意義的業務部分之間有制衡關係。許多連鎖超市非常詳盡地分析品類、子品類甚至單品。這樣做的結果就是花費了大量的時間和精力。
門店不可能有充足的人力物力來執行繁雜的過程過於複雜的品類計畫。
**商與連鎖超市層面
誰是連鎖超市品類管理的主導？品類管理產生於**商領先推動的基礎上，在實施過程中**商往往較多地主導了連鎖超市企業品類管理。但在面對品類管理諸多決策上，連鎖超市與**商的立足點還是有差別的。
例如在消費者研究上，連鎖超市關注顧客在店內的購物行為研究，**商研究的是市場購物者的需求趨勢，連鎖超市追求提公升貨架效率，**商希望自身的品牌和產品能夠更多的留在貨架上，連鎖超市在考慮商品**帶時更多的是為來賣場的購物者而劃定，**商的產品定價則主要考慮整個產品線在市場的**水品和自身定位。所以連鎖超市在實施品類管理中，處理與**商關係時應防止這兩種傾向。一種是盲目排斥**商，一種是由**商主導。
資訊層面
缺乏資料分析和決策支援
連鎖超市沒有完整的資訊收集和分析反饋系統。這裡指的資訊不僅包括了企業it資訊系統已採集和可採集的資料，也包括市場上相關的市場資訊，比如消費者消費需求、市場趨勢、競爭者資訊等一系列的各種相關情況。
資訊系統滯後
由於資訊系統的公升級需要大量的投資，所以對連鎖超市資訊需求的分析一般都早於其它的採購。最終，越來越多的資訊系統可以得到運用，每個系統都提供不同的功能和好處。由於軟體開發商的產品越來越多樣化，所以一些連鎖超市對技術採取觀望態度，將對資訊系統的投資延遲，以得到更好的、更新的系統。
這種方法儘管有些道理，但是它的缺點是顯而易見的。如果不公升級資訊系統，連鎖超市在涉及品類管理過程及培訓員工的時候，就不能給他們提供做出決策所需要的獲得資訊的途徑。其結果是，在某些領域，品類管理的實施和培訓將不能納入以事實為根據的決策制定。
資訊系統選擇的不確定性
許多連鎖超市都不能確定，為了做出以事實為根據的品類管理決策，它們需要怎樣的資訊系統。不好的資訊系統和因量資料方面的問題可能會誤導分析。分析不過是對資料的利用。
如果資料的完整性不好，品類計畫就會受到影響，進而影響銷售和商品決策，也可能失敗。
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