人力資源總監
hr 工具書
《崗位測評與薪資管理模板》
薪資結構和薪資管理政策，是人力資源各模組中技術含量較高的部分，一般請諮詢公司設計的話，
成本在十萬元甚至更高。本工具給出了五家知名公司薪酬方案含獎金方案（有外企、股份制公司，也有集團性公司），其中包括請知名諮詢公司數十萬元諮詢專案的成果，裡面也包括幾個薪資級別模型，其中的各級別幅度、重疊度等資料，代表了最科學規範的做法。供您研究揣摩。
崗位測評是薪資結構設計的關鍵環節，本工具書最後給出了知名外資諮詢公司現用崗位測評工具，供您學習使用。
目錄某世界知名諮詢公司為知名客戶設計的薪酬方案（示例一4
xx ****薪酬體系（示例二22 薪資管理制度（示例三31 外資諮詢公司為某集團工資薪資制度（示例四35 某製造業績效獎金制度（示例五42 某股份****薪資管理辦法（示例六47 某知名企業獎金管理辦法（示例七54 崗位評估方法大全（示例八74 崗位評估工具（示例九80 某知名集團公司分公司總經理薪酬管理方案（示例十85
某世界知名諮詢公司為知名客戶設計的薪酬方案
1.基本理念
（示例一）
——薪酬管理策略
（1）設計貴公司的薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪酬水平與市場水平相比具有競
爭力。（2）根據每個崗位的職責來確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平。使用提供的專有崗位評估系統對貴公司各層級員工進行整體評估。
（3）在設計薪酬體系時，根據貴公司的人力資源戰略及相關薪酬政策，向中高層管理者、關鍵技術人員、一線業務人員傾斜。
（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，可以對特殊情況進行處理以滿足關鍵員工的需要。
2.市場水平定位
在獲得市場資料之後，貴公司可以根據自身未來發展的戰略需求，明確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠既滿足進一步發展所需要的高水平員工及高績效表現的要求，又能夠使成本達到合理的水平。另外需要說明的是，公司除了確定水平定位，還要根據實際情況通過對水平進行微調來保證外部競爭性和內部公平性的平衡。一般說來，新興的或正處於高速發展期的公司應更加強調外部競爭性，而已有的或成熟運營的公司則在實際操作中更應考慮內部公平性。
3.基本名詞解釋
（1）月薪：本部分薪金為一名正式員工在一月正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補償。
（2）績效獎金：根據員工考核期績效表現可以獲得的現金獎勵。
（3）現金補貼：公司以現金形式為員工提供的補貼。
（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現金補貼。本部分薪金為一名正式員工在乙個考核期內可以獲得的全部現金收入。
（5）薪資結構：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關係，可以反映一名正式員工的收入構成情況。
（6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級員工的薪資範圍確定情況。
職等結構與薪酬水平
1.薪資管理體系的構成
（1）薪資體系設計與分析 ⅰ.公司整體固定工資水平的確定(市場定位) ⅱ.每薪等固定工資覆蓋範圍的確定 ⅲ.每個人員工固定工資的確定 ⅳ.新員工工資的確定
ⅴ.浮動工資的確定
（2）薪資體系調整 ⅰ.年度或定期普調 ⅱ.崗位變動或等級變動造成的調整 ⅲ.績效造成的調整
（3）維護與溝通
2.建立薪資管理體系的工作流程
固定薪資
崗位評估
等級架構
基本薪資
體系職位分析
浮動薪資
主要績效
指標確認
績效評估
績效管理系統
3.薪資水平的影響因素
（1）崗位等級崗位等級是根據崗位說明書所明確的每個職位基本目的、應負職責、所需條件內容，使用崗位評估方
法評估出每個崗位在企業內部組織結構中的相對位置。此次使用的崗位評估方法是「因素分析法」
（factor***ptm）。此系統中所使用的評估因素及各自所佔權重、分數如下表所示。
在薪資規劃之前，我們需要有一套完整的企業內部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此作為薪
資等級的基礎。
·在企業內部確定每乙個崗位的相對價值
·依據崗位的相對價值建立乙個內部等級體系
·確立合理的崗位等級和薪資級別的基準
·為管理部門建立乙個可靠的途徑在與每個不同的崗位等級相對應的薪資支付等級中，都設定了最低、最高和中位值用以反映市場上的
薪酬水平。
（1）績效表現每年兩次，主管經理應根據年初所定立的績效考核指針對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及
績效獎金實際發放水平。
1.職等改變崗位職責發生重大變化時應對崗位職等進行重新評定。職責發生改變或新產生的職位需要有「職位說
明書」，並經以下所述程式確認後方能調整。
2.職位評估程式
（1）職等體系的確定： 與貴公司人力資源專案小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的結果分別由公司總裁和部門負責
人進行了確認。
（2）職等的調整：
ⅰ.在根據實際情況對崗位的職等進行調整時，建議公司成立專門機構對職等調整進行管理。該機構的基本職責是：
·監督及維護制度之公平及公正性。
·制定及調整制度實施細則。
·解決職位評估中出現的爭議。
·提出重新評估某部門職位的建議，以適應公司組織改變之需求。
·職位評價制度的行政管理責任。 ⅱ.對於部門總經理(含)以下崗位，其職等由管理委員會進行評估後決定；部門總經理以下崗位
的職等調整可由專門機構負責處理。 ⅲ.現在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先徵求部門主管同意。
（3）進行職等調整的條件： ⅰ.所有新崗位都需要進行評估。
ⅱ.工作內容發生重大變化時，需要重新進行評估。
薪資結構設計
1.設計薪酬結構的前期準備
（1）公司薪資理念
（2）內部等級或寬頻結構
（3）每個崗位和等級的員工數
（4）實行的薪資資料
（5）預計薪資增長率
（6）相應的市場薪資資料
2.薪資調整
在對薪資水平進行調整時，應考慮以下因素對薪資水平的影響。
（1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之間的差異。
（2）薪資預計調幅：比較目標市場上的預計調幅。
（3）公司負擔能力。
3.薪等級差
薪資等級之間的差距主要是由每乙個薪等基準職位相對應的市場薪資水平所決定。根據市場**與目前薪資結構的薪等數確定兩薪等之間適當的間距。
4.薪等頻寬
（1）薪等頻寬反映處於同一薪等的在職員工因工作經驗不同、績效不同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等頻寬為該薪等最低薪資水平的 50%。
（2）在每個薪等頻寬內，依該職等員工目前所在位置與其績效的成熟度，頻寬總長被劃分為十個等分
如下：[第一大等]：0%-20%，薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或工作績效未完全達到要求。
[第二大等]：20%-50%，薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且工作績效基本能夠達到職位要求。 [第三大等]：
50%-80%，薪資在此範圍之員工，通常為在工作主要方面的績效持續超出職位要求。 [第四大等]：80%-100%，薪資在此範圍之員工，通常績效持續表現卓越，遠超出要求；顯然該員工已
具備隨時晉公升至更高職位的能力。
5.製作等級矩陣
在薪資體系設計出來以後，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進行橫向關聯，從而了解每一層級具體員工的代表資料情況，為後續的調整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。
6.設計流程
薪酬審核審核管通過通過理委員審
會核層人力
明確資企業源
人力部資本薪
發展酬戰略管
理組顧問
熟悉公司的戰
開略目人
始標和力遠景資
規劃源部薪酬負責人
明確企業薪資市場定位
通過建立建立定製市場確定調查各分市場獲得位下分位相關的薪下的行業資數薪資資料據庫曲線
熟悉獲得公司現有目前在職的人崗位力資薪酬本情資料況情況
明確各層級薪資關係及範圍
建立企業現有崗位確定分位下的薪資曲線
明確 是
企業 的可
指調節導可承層受能力各方是否否
達成提出
一致改進
意見建立調整後可實際操作的薪
資曲線操作
層7.薪資體系圖說明
人力資源總監崗位測評方案
一 職位描述 職位名稱 人力資源總監職位編號 1001 職位層級 高層 職位類別 支援類職位等級 所屬部門 總部人力資源部直接上級 行政副總裁職位目的 統籌負責公司的戰略性人力資源管理工作，支援企業的長遠發展。崗位職責 1 按照公司總體戰略要求及經營發展目標，制定公司人力資源戰略及中長期人力資源規劃...
人力資源總監工作計畫
工作計畫 第一部分總體目標 一 總體目標 根據工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今後趨勢，計畫從十個方面開展工作 1 進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中執行。2 完成公司各部門各職位的工作分...
人力資源管理實用工具書
前言 5 一.人力資源管理定義 5 二.現代人力資源管理的主要職能 5 2.1 吸收 聘用 5 2.2 保持 5 2.3 發展 5 2.4 評價 5 2.5 調整 5 三.編著說明 6 招聘管理 6 一.目的 6 二.適用範圍 6 三.職責 6 四.工作程式 7 4.1 招聘途徑 7 4.1.1 外...